吉宁博士观点
中国在未来30年内人才的竞争仍是企业之间最大的竞争,但目前我们很痛心。因为在中国的大多数企业，由于招聘不合理，造成人力资源的极大浪费仍是一个不可回避的问题。这主要体现在，优秀的人才要么得不到良好平台的机会，或者优秀的人才很难与组织产生合力，更甚者，优秀的人才和企业的矛盾不断、与文化的匹配的矛盾，人与组织内部关系的冲突矛盾、与岗位的匹配冲突。
企业培训师吉宁博士认为，这和我们组织人力资源管理的水平有密切的关系，现在总结从以下几个方面来审视我们可以改进的方面。
百强企业在人才招聘中，聚焦仍是211重点，名校背景依然把很多非这些学习毕业的学生拒之门外。事实上，211的毕业生大多来自重点城市，较好的家庭背景。农村能考上211是的比例是非常低的。这是中国教育资源的不均衡造成的。当然也有很多来自农村的孩子会比一般人更勤奋，更具有企图心与成长的动力——就是我们说的最多的一个人能否成功的最重要的往往是他的内心驱动力以及执行力。
没有好的学校背景，是否代表他们没有实操能力?认知能力在工作中可以等同于应用能力吗?事实上不是这样的!据心理学的研究发现，一个人的情商不足就会过度去开自己的智商。我们通过大量的人才测评结果分析发现：在企业中，优秀的人才也有很多来自普通学校，并且他们成功更多是因为他们：有企图心、愿意付出、对自己与团队高要求、积极进取、善于合作、大胆用比自己强的人，擅长鼓舞……
企业能否在人才上岗前有一次真正合理、科学的评估，而不是继续以文凭、几年经验给机会?这样也许能给那些本来输在起跑线上的孩子一个机会。
企业在猎聘高级人才的时候还经常犯的一个错误就是不惜代价挖标杆企业的人才。我们都知道“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳 ”的道理,当然代价也是非常之惨痛的。“空降兵”不是不能招，而是企业在用人之前，一定要认真测量人才的价值观与组织文化匹配度，与领导个性、风格的匹配度等，以及上岗后如何扶上马，送一程。
企业要至少想到“空降兵”进来一年内遇到的各种困难及企业可以应用对的策略。但在这些方面，企业往往做到位的很少。关键岗位空降的失败，带给组织与人才的伤害绝对是很大的，甚至导致整个战略目标无法达成，其机会成本无可估量。
招聘面试依然停留在由少数人主导，与候选人“聊天”模式，或者会结合STAR技术。但对于久经职场的“面霸”，根本不管用。认认真真设计结构化评估题库，并认认真真做能力评估的，是很少的。招聘主考官本身具有良好的评估技术，并且发自内心热爱这家企业能够代表和宣传企业形象的，这又更少了。
企业在招聘端的草率与随意，往往会让企业付出巨大的代价。一旦招募进来之后，再想要去培养一个人的事业心，服务意识这些冰山下的能力，会让用人部门与企业很快失去耐心，然后不得不换人，再找人，再换，如此恶性循环。这里是巨大的成本浪费，最大的成本就是机会成本。
究竟什么样的人才适合这家企业，这个岗位?标准是否真正的梳理过?标准是谁来可以做?还是谁来可以创造高绩效?大多数企业目前都是按能上岗作为基本的要求标准，然后再从候选人中“矮个里拔高个”。
企业要招聘一名前台文员，通常是这么写的：本科，168CM，样貌气质佳，有同岗位工作经验两年以上。而作为公司的门面，我们见过百强企业里的前台非常漂亮，有气质，但是她会让你在等候的半小时里喝不到一杯水。她脸上没有一丝笑容。这位冷美人，是优秀的前台吗?
在人才招聘过程中，老板们的个人偏好严重的影响着企业在招募中的决策。如果要彻底解决这个问题，还得从上而下来解决。从组织层面统一管理人才标准及其它专业线关键人才标准。标准不光要有基础条件，更要有胜任力素质标准(最佳者的能力组合)。而且这个标准必须让用人部门参与，共同制定的。
总之,如何科学的，快速的、系统的发展人，是当前中国企业最头痛，最关心的问题。从实际应用的角度，我们看到的绝大多数企业，还是觉得参加企业培训、游学、在岗位上锻炼是比较靠谱的。这些方式用在专业线人才培养方面的确是有效的，因为在培养冰山上的知识与技能方面通过这些方式来培养是大有作用的。
