绩效体系构建与实施的基本问题

绩效考体系构建与实施主要有这么几个基本问题：

没有人资专业背景和经验，从事基层人资管理工作，对于绩效考核感到陌生和棘手。需要进行基础培训，然后根据企业绩效管理和这些人员绩效管理的问题和需求再做针对性培训。企业培训需求不明确，培训对象的职务级别层次低，很难事先拿出这样详细而有效的方案。企业绩效体系建立与实施主要有这么几个技术问题：

公司级关键指标的确定是根据企业战略和经营目标所确定的；一般可以确定为利润指标(利润总额、利润率)、经营指标(销售收入、销售增长率)、组织管理指标(组织与制度建设等)。

指标分解分为同一责任主体的分解，和不同层级责任主体的分解，前者是将一级指标分解为二级指标，如利润指标就包括增收和节支，由此就是分解为销售收入和成本费用预算；后者的分解是将上级的指标分解到下级指标，这种分解主要是根据下级(部门、岗位)的职责分解，如果一级指标带有时间阶段性任务目标的，(一般是年度)，也将这些一级指标分解落实到下级(部门、岗位)。这种方法就是构建指标(目标-任务)矩阵。

同一指标不可能只有一个责任主体，但是不同的责任主体对同一指标的责任由差别。比如，工程项目投标是否中标，乍一看来是商务部(投标部门)的事情，但是，以往和在建的类似工程项目的质量、安全施工管理、以及社会声誉等会影响中标加减分，这就牵涉到项目管理、安全、质量等部门，而参加投标项目的经理资质、投标文件的制作乃至保证金的支付等牵涉到其他部门。

同一指标与同一层级的不同责任主体的关联关系，一般可以设定直接关联、间接关联和辅助相关的区别，直接关联决定了该项指标能否完成，间接关联会影响到该项指标完成的好坏，辅助相关不会影响到该项指标的好坏，但是会有程度上的影响。对直接关联、间接关联和辅助相关给予不同的赋值，就将同一指标的不同责任主体对该指标的责任区别开来了。

权重是人为规定的，带有主观性，但是也应当符合规律，这些规律一般体现为：该项指标对于企业战略目标和经营计划实现的支撑和贡献作用，完成该项指标需要投入的工作量，实施该项指标的工作难度和可控程度，实施该项指标的创新度(反之是可复制程度)，由此组成对指标权重评价的四个维度，各个维度还可以确定不同的赋值。

如对上述四个维度分别给予0.4、0.3、0.2、0.1的赋值。然后由多元相关主体，共同(分别)对各项指标评价，加权计算出各项指标的加权评价值。再将各项指标的评价值累加求和，得出全部指标的加权评价值。然后依次将各项指标的评价值除以全部指标的加权评价值，即得出各项指标的权重。