吉宁博士观点
毋庸置疑的是，招聘规划是件伤脑筋的事情，因为要考虑各种可能的变数。
比如说人力资源管理者申请了某个渠道的费用预算，你的老板或上级就会多次问你相类似的问题：效果如何？有多少人应聘？这些问题你能回答吗？
所以，在设计招聘规划时，要考虑的变数有：渠道的效果；信息发布的效果；可能应聘的人数；可能录用的比例；招聘的时间周期；费用预算；所需资源；测评工具；突发事件防控……同时，还要考虑申请表、测评、面谈、评价中心等在效益、效度等方面的对比。
影响招聘方法选择的重要原因在于岗位种类。事实上，若属于事务性、行政性的岗位，通常采用面试，其次是申请表的甄别和能力测验。
如大学应届毕业生的招聘，面试是一定的，最重要的是申请表与面谈相结合；部分企业对大学应届毕业生进行评价中心工具的使用，也仅是对其职业的定位和趋向有更多的发现而已。
主管及以上职位的招聘，相对繁复些，往往要采取两个阶段以上的面谈，同时需进行某种正式的测试，包括心理、性格、实务和能力测试。
操作性岗位招聘过程相对简单，最常用的为申请表或简历，采取单次面谈，必要时进行基本的操作模拟或操作演练。至于专业技术性岗位的招聘过程，和大学应届毕业生相似，但较少采用评价中心，会考察其专业技术成果或参与项目的实际收益情况。
无论什么类型的淘汰模式，目的都是确认应聘者的资格、能力是否能够胜任应聘的职位，这时候岗位的任职资格以及对应聘者胜任力的要求必须和招聘方法相结合。
招聘的环境在快速变化，企业经营的方式也在急剧变化，但许多人力资源经理人所使用的渠道、方法、工具未发生变化，招聘工作在“众里寻他”中痛苦地前行就成了必然。
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