吉宁博士观点
战略执行包括多个方面：战略绩效分解、组织架构支撑、流程体系保证、人力资源保障、战略督办、战略文化等。目前，中国企业做为一个整体正处于一个意义深远的转型期。然而，根据企业培训师吉宁博士调查发现, 虽然越来越多的中国企业开始重视战略管理能力的提升, 但总体而言还处于起步的阶段, 需要在战略制定和执行的循环中不断总结经验和教训, 提高企业的核心竞争能力。中国企业战略制定过程呈现以下三个特征：
在参与调查的企业中，只有21%的公司定期通过制度化的流程制定并公布企业战略。另一方面，有43%企业的战略是由一系列不连贯的对内外部事件的应对决策逐步形成，其余企业的战略主要是在特定的时点领导者按照其对组织未来的设想而做出的大胆且冒险的决策。因此，战略决策尚未制度化、缺乏规划性是中国企业战略形成的一大特点。战略的偶发性和不确定性会使得日常企业日常的主要经营活动缺乏重点和核心，各职能部门更关注各自的职能活动而非对战略的贡献，难以形成整体的合力和凝聚力。
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标准的战略管理理论通常认为战略规划应考虑企业未来10年或10年以上的发展规划。然而，我们的问卷调研结果显示，超出三分之二企业的战略规划的时间窗在5年以下，5-10年的比例为21%。这说明中国企业战略规划的时间窗短于成熟市场上的企业。较短的规划时窗可能会导致企业的运营缺乏连贯性，资源的投入缺乏持续性，难以建立企业的核心竞争力，从而阻碍持续性竞争优势的形成。
我们的研究发现，中国企业在执行战略的过程中，战略共识从上至下逐渐减弱。从高层管理者开始，战略在向中下层员工和外部利益相关者传递的过程中共识程度逐步下降。
人力资源与信息系统尚不能有效地支持战略执行。人力资源的匮乏在许多企业中已经成为制约企业发展和成长的重要瓶颈和障碍。
绩效体系建立过程中发现，与奖惩激励成为战略执行过程的“软肋”。业绩评估和奖惩激励制度与战略的匹配程度分别为2.92和2.95，匹配度明显较低，反映出许多中国企业目前尚不能很好地将业绩评估制度和奖惩激励制度与企业战略联系起来。
战略规划在执行的进程和效果未能得到有效的监控。战略执行是一个长期而复杂的过程，需要耗费较长的时间并涉及到企业运营及管理的方方面面。因此，对战略执行进程和效果的监控就成为保证经营活动持续地与战略协调一致的重要机制。
