吉宁博士观点
1. 要对产业价值有清晰的判断：
不同产业或产品的生命周期不同，决策是否多元化的紧迫程度和必要性也各不相同。在衰退期开启多元化自不必说。对于成熟期，应该有一个战略规划预判：这个产业有没有规模天花板?企业的战略目标是做大做强还是追求小而美?这个产业有没有被突破和演化的新空间?
如果答案都有利于坚守，那么选择专注会是最好的企业战略。至于产业或产品的上升期，选择专注、不断扩大规模和份额会是较好的战略选择，但规模天花板仍为是否转向多元化的重要考量因素。
2. 优先“相关多元化”：
企业成功=战略×组织能力，一个可以落地的多元化战略才是可行的，但组织能力的建设绝非一蹴而就，特别是跨度极大的“非相关多元化”对组织能力的要求极高，成功的案例很少。所以，选择在原有主业的产业价值链上进行前向、后向或一体化的多元化，成功的概率会比较高。如华为进入智能手机终端业务，就是一个成功的“相关多元化”案例。
3. 人才优先于“多元化”战略：
组织能力的关键因素在于多元化后对新领域的领军人才和核心队伍的需求，这往往在传统主业队伍中是很难具备的。所以欲开启一个成功的多元化战略，人才应该优先于业务战略，相应的激励机制也是相当必要的。这是很多多元化企业取得成功的核心秘诀。
现在来看，选择“聚焦战略”还是“多元化品牌战略”，分水岭就很明确了：在一个处于上升期并有着发展想象空间的产业，专注是必要的和最有效的;一旦衰退或规模天花板无法突破，多元化便是做大过程中的必由之路。
