吉宁博士观点
组织可用多种方式开展国际业务。国际贸易的任何一种形式都与人力资源策略与战略有关。优秀的人力资源专业人士能识别每一种国际商务形式(或者是这些形式的结合)所提供的不同选择。在本文中，我们将回顾企业国际化的不同方法，然后描述人力资源实践可能会有利于并且提升企业目标的方法。
出口
当一个公司仅仅想要在国外市场出售它的产品和服务时，它可能会选择出口。大多数公司出口的目的是为了增加销售量和总收入。对于一些公司来说，特别是有较高研发成本的公司，出口是在更大销售量上分摊成本的一种必然选择。有些公司也可能为了缓解过剩能力而出口。一些公司把出口作为多元化的一种形式，也许是因为他们认为国内的市场已经成熟。最后，一些公司选择出口，是因为他们认为缺乏在国外直接从事业务的必要知识。在这种情况下，出口也许是接近国际战略的第一步。选择出口的公司也许在国外市场自己直接销售他们的产品，或者通过专做进出口贸易的第三方企业也称中间商来销售。
出口几乎是没有风险的：相对低的投资，且可以快速地做出退出或进入市场的决定。虽然如此，出口也有一些缺点，如很高的运输成本和难以找到好的分销商等。当货物或服务进入一个国家，而这个国家只是区域性自由贸易的地区时，关税和限额就成了一个主要的问题。比如，欧盟生产的产品在欧盟成员国之间流动时可以享受联盟免税的协定。同样的产品和服务从联盟以外的国家进口时通常要支付进口关税，这就增加了产品的成本，而且经常将“外部”组织置于不利的竞争地位。
经营许可证
另一种进入国外市场的方法是获得许可证。在这种方式下，一家公司(即执照给予方)把其知识产权租给另一家公司(承租人)，用知识产权交换酬金。知识产权一般包括专利、公式、版权、配方、样式、商标、品牌、方法和程序等。执照给予方要提供技术信息与支持，而执照索取方有义务有效地使用该权利并支付约定的报酬。例如，在荷兰(Netherlands)喜力啤酒公司(Heineken)独家制造和销售百事可乐。为了履行合约，百事(Pepsi)要向喜力提供配方或可乐原浆，然后喜力添加碳水，用适合的容器包装，在荷兰销售。在执照合约的约束下，百事不能在荷兰与其他公司签订类似合约以销售百事可乐，而喜力不能更改产品，也不能在没有另外的合约的情况下复制百事的其他产品(如乐事薯片)。
特许经营权是获得准许的一种特殊形式，也是在当今国际贸易活动中发展最快的形式之一。特许经营的合约允许一个特许经销代理人的独立组织，以授予特许经营权的公司的名义去经营一家公司，以酬金作为交换。与典型的许可协议相比较，特许经营通常允许授予特许经销商对特许经营公司有更多的控制权，并且从授予特许的经营权公司获得更多的连续不断的支持。如，授权特许经营权的公司会持续不断地提供服务，比如广告、培训、质量保证、项目和预定系统(像航空公司和国际连锁饭店)。快餐连锁像麦当劳、必胜客和肯德基都是在全球范围内拥有特许经营权的饭店。
另一方面，持有执照的人(或被授予特权的人)可以获得一种包括成品在内的操作系统和一个良好声誉的业务。这样，执照授予方(授予特权方)借着很有限的关于当地市场的知识获得了向国际上扩展的机会。此外，随着时间的推移，协议的每一方都从对方身上了解到有用的信息。不利的方面是双方共同分享收入，而任一方都没有完全做出决定的权力。对协议条款的争论也会变成一个问题。当然，在世界上一些地区，专利权和版权是不被保护的，所以某个公司会发现自己的知识产权到处被复制和被出售。在亚洲和东欧，电脑软件和音乐产业这方面的问题特别严重。此外，授予执照的人(或特权授予人)必须确定需要的技术能对产品或者服务的质量是有用的。例如，麦当劳花费相当多的资源来教俄国农民如何种植马铃薯来满足他们的标准。
贴牌生产
有些公司可能会选择一种特殊的战略去参与到国际化的贸易中，而不是通过直接的长期投资。耐(NIKE)与很多制造商签约，让众多的东南亚工厂去生产运动鞋，这样耐克就能集中精力在产品的设计和销售上，而不是生产。签约型制造主要意昧着这个组织放弃了生产中很大部分的控制过程，这可能会导致产品的质量问题或其他问题。耐克就是因为和它签约的制造商的生产环境问题而遭受到公众的否定。
管理合同
另外一种特殊的国际企业战略是管理合同。在这种方式的业务中，一个公司卖出它的运营经验(有时是技术)给世界上其他地区的另一个公司。例如，英国机场集团(BAA)签订了十年的经营印第安纳波里斯(Indianapolis)航空公司的合同，并提供了在匹兹堡的航空零售服务管理。类似地，大部分的航空公司，像达美航空公司(DELTA)、法国航空公司(AIR FRANCE)等，经常卖出它们的经营权给总部在发展中国家的小型国家航线。
以上各种方式使一个组织不需要真正在国外工厂投资就能在国际范围内赚取商业利益。当然，有些公司选择企业所有权进入国际市场，这就是外商直接投资。
外商直接投资
当一个组织在一个国外市场直接拥有部分或全部业务或所有权时，这种形式的业务就叫做外商直接投资。通常，外商直接投资出现在一个组织运用某种如出口等低风险的进入方式了解了一个特殊的市场或领域的一段时间后。尽管外商直接投资包括许多更大的风险，它也意味着提高了管理和可操作式的控制。如果战略是成功的，并可能意味着更多的利润。一个常用的外商直接投资方式是挑选一个合作伙伴，这使得一个组织不仅能做出直接投资，并能和一个知识和经验丰富的其他团体分担风险。有时候，合作伙伴变成了合资企业，包括创造一个属于合作伙伴的新的单独的公司。合资伙伴可以是私营企业、政府机构或政府所有的公司。
合资最主要的劣势是伙伴之间潜在的斗争。这种潜在性在每个合资伙伴拥有50％资金的时候不断上升。通常的斗争领域包括将来的职位安排和将来的利润分配。当地政府参与的合资也带来了挑战，特别是当政府的动机和剩益考虑不同于商业伙伴的时候。这种情况经常发生在一些行业，这些行业被认为具有文化敏感性并且对于国家安全有着重要意义，例如传媒、基础设施以及国防设备。
当企业同意和另一个企业合伙，却没有建立一个独立的实体时，他们就形成了一个战略联盟。这样的联盟可以建立在一个组织和它的供应者、客户或者它的竞争者之间。战略联盟成员享有与合资者同样的大多数利益，并且一些学者把合资看作是战略联盟的一种形式。战略联盟允许组织分担风险和费用，尤其是涉及新产品研发方面。同时他们也能够接近每一个合作伙伴(而且最终从中受益)。战略联盟的弊端也集中在彼此都在培养一个很可能的将来的强劲竞争者。因此，有人建议这些组织要保护自己的核心能力不被对方侵犯。这就意味着信任和沟通成为彼此间的问题。
当然，一些组织更偏好国外独资业务的高风险，以便可以确保他们有全部决定及控制运作的权利。这些企业可能采用新办企业的方法(也就是从零开始)，也可能通过并购来执行。结果显示，在国外市场，通过并购形成的企业在进入新市场和在新市场的竞争中比新建企业发展壮大得更快。
总之，组织可以采用多种途径来实现国际化，他们的业务在冒险中不断变化，并且涉及的范围从出口战略到拥有所有权等多种方式。每一种方式对人力资源的利用都有不同的含义。当一些公司从事出口、获取许可证和与生产制造商签订合约，最重要的挑战或许是有关操作、市场和法律的基本问题，人力资源问题受到的影响可能是次要的。例如，当耐克(Nike)的声誉由于合同中有关劳动力状况问题而受损时，人力资源专业人员可能会发现吸引、保持和激发高素质、高水平的雇员越来越困难了。
另一方面，当公司从事特许经营管理时，条款和条件一致性的状况会影响人力资源参与和挑战的程度。当麦当劳特许外国餐馆经营权，它一定在培养和发展各种层次水平的员工中起了重要的作用。但是，当麦当劳直接在外国经营餐馆，就会像在各个领域遇到挑战。总的来说，人力资源的挑战随着一个组织的国际化程度增加而增加。因此，拥有外国子公司的所有权是人力资源管理面临的最高水平的挑战。
