吉宁博士观点
一年一度的调薪周期到来，多家公司酝酿着新一轮的薪资调整方案。然而我们会发现，大多数的企业都将年度薪资增量调在了基本或岗位薪资上。
这是一个常见问题，无论是薪酬水平外部对比，还是内部展开对比分析，结构分析，特别是浮动收入弹性和激励性，都是薪资诊断和盘点的重点内容。
事实上，调薪调的是人工成本额度及其分配方式，而非固定薪资。
比如说当我们有10%的增量，这个增量是基于固定的、年度薪资收入的还是整体人工成本的？基于这个增量，基本或岗位薪资、津补贴、浮动奖金、福利体系和非现金激励，该如何分配？如何将用在增量恰如其分的对接薪酬管理痛点？体现薪酬激励杠杆的多样化？
有时候，薪酬改革的重点有可能是一个津贴变动、某一专项目奖金的设立、增加递延机制、建立利润分享计划，或者是关键人才的股权激励计划、跟投机制等。可能重点关注一个对象或改进一个杠杆，就足以撬动激励效果，促使人工成本投入的高效回报。
在一个调薪节点上，因为讨论的主题是薪酬，容易将管理问题、人的问题简单归结为薪资问题。
另一个角度的说法就是，希望用钱来解决问题，如关键人才流失、工作动力不足、业绩下滑等。调薪是一项基本手段和激励举措，多项管理举措指向员工的吸引、保留和激励，而非只有薪资福利。
薪酬诊断和盘点分析的过程，需要发现诸多这样跟激励相关的关键问题，提出改善建议，而这些改善建议往往并非从薪酬角度发力。
