吉宁博士观点
企业内部高潜力员工的发掘与培养，是一个长期持续的重要工作。既然是实务，当然就是干货，不讲理论，只讲操作。
第一个确认是确认老板的意向，老板是不是认可，或者他是不是要做内部选拔。
第二个确认是确认业务部门主管的意向。一般来讲，业务部门的主管都是愿意的。当然愿意的部门我自然就拉入这个计划里边来。也有不愿意的，说我不想内部培养，我就想换一批人也可以，不愿意的我们也不强求。
第三个确认是要确认这个部门主管的参与承诺。你得告诉他这里边有需要他配合和参与的地方，甚至会耗时间精力，但没那么多，会耗一些时间和精力，他得承诺到时候配合你才行。否则靠人力资源管理者自己这事肯定成不了。
那么简单来说，这事怎么选？如果没有绩效考核，我们就看他团队绩效的影响，他对团队绩效的影响有多大，这是对当年绩效的评价。
其次，他的本职工作完成的如何，有没有突破和创新。
最后，一定要考察他和企业文化相匹配的程度，从他的行为与公司核心价值观是否匹配来判断。
以上的三项，当年绩效、业务能力、文化相融度，每一项都是10分制，权重是不一样的。我之前做操作的时候，这三项权重是按照5：3：2来分的。也就是说，当年绩效占50%，业务能力占30%，文化相融度占20%。评价结果我们就按照7：2：1来排队。尖儿上的10%，也就是那个1，列入我们高潜待培养对象。
