吉宁博士观点
某公司为招聘商务专员，给出的起薪点最多不超过2800元，用人部门对应聘者A比较满意，经过和人力资源管理者的沟通，表示可以接受A入职。但当薪资谈判开始之后，A表示，自己心理要求的起薪点起码要到4000元左右。
此时，人力资源管理者总监开始了和她的薪资谈判，他首先分析了小A的能力和性格特征，并结合其个人经历（名校毕业），分析其究竟是基于何种职位提出的期望值，继而将其目前的性格、能力同她想要的岗位进行比较分析，帮助她认识到，以她目前的条件，暂时还无法做到更高的职位，也就拿不到心理预期中的4000元薪资。
听完分析，小A沉默不语，实则内心已经有所认同。于是，人力资源管理者总监又向她介绍了公司的发展前景、提供的人文环境和职业规划等等。最后，总监建议她，回家再考虑考虑。
等招聘结束之后没多久，小A就打来电话，表示愿意接受起薪2800元并入职。
无论应聘者多么适合企业的岗位，在招聘过程中，人力资源管理者都应该积极利用不同手段，合理、适当而精准给对方心理压力，对其心理期望值加以打压，从而确保对方在看待底薪时会更加务实。
这就要求人力资源管理者既要能熟悉人力资源的市场行情，同时也要懂得心理博弈的微妙技巧，从而掌握更多主动权。
首先，在面试初期，人力资源管理者就应该早于应聘者建立薪资谈判的意识，从多方面去了解对方真实的想法。
在这个阶段，人力资源管理者可以尽快压制对方薪资期待，避免其在后期太高期望，例如，在初期就告知应聘者，其原供职企业有员工在本企业工作；或者提前告知应聘者，公司今后确定薪酬时，会需要其提供原公司的收入证明等等。
其次，人力资源管理者需要全面了解应聘者的收入情况，包括其固定薪酬、绩效薪酬、奖金和提成、津贴与补助、期权股权、福利等等，另外，还应该问清楚薪酬是否含税等等。原有薪酬可以作为参考，但并非绝对依据；
再次，公司目前的薪酬管理体系，是在对市场全面的调查基础上确定的，体现了公司的价值标准等等。你可以向应聘者强调，有很多候选者正在竞聘该职位，公司也在权衡比较，这样就能够有效打压应聘者内心的自我评价、增加你的谈判筹码。
最后，强调公司优势就是为了转移对方注意力，弱化应聘者对薪酬的关注度。
你可以告诉对方，本行业具备强大的发展空间，无论是个人职业发展通道，还是薪酬提升空间，都能够形成充分的吸引力，同时你也可以举出内部员工的实际例子加以说明，从而引导应聘者学会往前看。
薪酬谈判通常都需要多次进行，不可能一蹴而就，越是高层经理人的薪酬谈判，就越是如此。
