吉宁博士观点
大商集团、裕祥科技、富士工具分别为国企、民营和合资的企业与素质来讲，已无法满足当前零售商业发展的要民营、合资三种类型的企业，这三家企业积极进求，但大商集团没有将他们直接推向社会，而是将行调整，应对危机，为了迎接更大挑战，在人力资源规划与配置方面还在做积极而充分的准备。
在金融危机形势下，大连的许多企业通过企业自身的力量不断化解存在的各种社会问题，把目光更多地投放到如何进一步调整人才结构、留住企业必需的人才方面，以满足企业赢得未来市场竞争的需要,使企业在未来的市场竞争中具备更大的优势。
大商是大连本地零售商业的龙头企业，是国内零售商业的巨头之一。大商在吸取了国际先进零售商业管理经验的基础上，从几年前即开始了它扩张的步伐，从而一举成为国内零售商业巨子。
危机爆发后，大商集团高档商品的销量明显下降，而中低档商品销售仍保持了强劲增长的势头。大商集团采取新的对策：一方面要积极响应政府拉动内需的要求，迎难而上，进一步扩大商业网点的数量，提高单店经营品质，增加社会就业机会；另一方面让利于民，满足消费者日常生活消费的需求。
围绕企业的发展战略，人力资源管理工作重在解决基层管理人才短缺的问题。大商集团采取
“温情”战略，来留住人才、吸纳人才，解决人才不足的问题。
一是针对一度存在的集团内部关于“减薪裁员”的议论，集团高层首先向全体干部员工表态：
绝不率先裁员，也绝不率先减薪。
大商的扩张战略已使得其在零售商业的“兵头将尾”卖区长这一层次上的人才捉襟见肘，目前只能是想尽一切办法，通过职业院校定向培养人才等方式，吸收新鲜血液，以保障其现阶段战略目标的实现。
另外，大商采取向规模要效益的战略，不仅可以保证利润总额的增长，而且还可以保证人员工资，同时还可以为社会创造更多的就业机会。
二是针对老员工，采取了不弃态度。由于大商是大连地区老牌零售商业企业（成立于建国前），企业内的老员工很多，但就老员工自身的综合能力
他们安排在相对适合的岗位上，留住他们，更多地为他们的生活着想。
在近年来的企业发展中起到了不可估量的作用，不仅成功地留住了人才，而且还吸引了大量的人才。
集团每年都要通过两个重要的渠道来吸纳人才：第一是校企联合办学，大商集团在每年都要到职业学校招收定向培养生，并且经常派干部到学校为学生们讲课，同时还为定向培养学生提供实习机会，这使得该校成为了大连职业学校中最热的一个；第二是吸纳应届毕业生。大商集团每年都要招收大批的应届毕业生，每次大商招聘的职位，都成为了应届大学毕业生角逐最为激烈的职位之一。
大商如此受到各方面人才的追捧，不仅仅是大商自身的品牌在起作用，更重要的是大商的“温情”化的人才战略，已深入到了每一位人才的心中。
裕祥科技是东三省防腐涂料生产行业的龙头企业，荣获辽宁省著名商标、辽宁省名牌产品等诸多荣誉，该企业已经成立十年了。这个企业所生产的防腐涂料，20%～ 30%间接出口美国等其他国家和地区，其余主要面向国内市场销售，主要用于汽车制造、船舶、大型钢铁生产企业等。
裕祥科技在金融危机中人才战略上的“质量结构”调整的标准，以“能力”为衡量的标准。裕祥科技所说的“能力”标准，并不是单指通常意义上的岗位技术能力，对于班组长以上的干部来说，“沟通、协调、管理”能力更重于岗位专业技术能力。这一点在民企快速发展的今天，显得尤为重要。
金融危机刚开始的时候，裕祥科技集团的经济增长速度骤然减缓。国外一些优秀的同行企业，在此次经济危机中采用了双 20%的策略。即减员20%，减薪 20%。但裕祥科技集团在人力资源管理方面没有裁员的计划，而是把目光集中在人员“质量结构”的调整上。他们把危机作为调整企业人才“质量结构”的大好机会，为迎接新一轮的发展做好充分的准备。
我们在这里讲一个故事。
一位某名牌大学博士生，到裕祥科技时三十多岁，又有外企工作经历，还拥有一大串令人羡慕不已的头衔。他刚到企业，就被企业任命为主管技术的副总。但没过多久，他就干不下去了，为什么？他带不了团队。这个团队让他带得是四分五裂，最后自己也搞得众叛亲离，没办法，企业被迫请他离开。这人就是不会沟通，协调不了工作，管理不了团队，技术再好，发挥不了应有的作用。
民营企业，尤其是大型民营企业更是十分重视后备人才的储备与培养，裕祥科技也不例外。每年裕祥科技都要在人才市场上招聘十几个大学生回来，通过二到三年的培养，再将“合格”的人才充实到管理岗位上去。所谓“合格”人才的标准，第一个标准就是“沟通、协调、管理”，这个能力要远高于他自身的专业技术标准。
裕祥科技作为民营企业，意识到了“沟通、协调、管理”的重要性。企业认为，现在生产任务并不是很重，正是着手加强这方面培训的最好时机，裕祥科技打算借此良机，对领导干部和一般员工进行相关培训。此项培训工作将作为员工的福利，长期进行下去，为企业的可持续发展，提供更为坚实的人才保障。
富士工具是中日合资企业，给丰田、尼桑等国际企业生产汽车零部件，是按订单生产的企业。其母公司在日本。富士工具在世界各地设有很多企业，大连是其中国总部所在地。除了大连外，大连富士工具还分别在广州与长春设立了分厂，其生产与研发能力具有世界领先水平。
现任总经理经历了 1989年日本那次经济危机，与富士工具分布在世界其他国家和地区的总经理相比，总经理感到自己是最幸运的，富士工具设在其他国家和地区的很多企业已经没有多少订单了，但中国的企业还是有订单，尽管比以前少了很多。
总经理认为，大连富士工具应该在忍耐中不断地调整自我，积蓄力量，以求得在未来的市场竞争中爆发，而重中之重是如何用人的问题。
对于大连富士工具，企业的总经理与很多日本的企业经营者一样，更喜欢把员工们当作“家庭”的成员，把企业当作“家庭”。富士工具的总经理总是以“家庭”的观念来管理企业，他们认为，每位员工都是这个“家庭”里的孩子，他从不愿意看到哪一个孩子掉队，因此他坚持让每一位员工都自觉地维护这个大家庭的利益，而很少依靠监督考核让每一位员工为家庭努力工作。
他们说，企业的收益好比是一个大蛋糕，市场好的时候，这个蛋糕也会越来越大，每个孩子就会分到更多的蛋糕，当然，当蛋糕越来越小的时候，为了维护大多数员工的利益，那些不能适应工作要求的以及长期休假的员工，也只能离开这个大家庭。
在减薪方面，他们对留下的一线员工，坚决不“减薪”。
企业很重视员工的福利待遇与文体活动，只要是留下来的一线员工，福利待遇和培训、企业文化建设、文体活动这些精神和文化上的鼓励及活动一项都不能少。在金融危机尚未退却的今天，尽管蛋糕不大，他们对这个“家庭”的成员进行调整。首先，富士工具将外部的招聘计划暂时搁置，并开展一系列的内部调整。第一，将合同到期的员工和长期休病假的员工按国家相关规定调离了岗位。其次，在内部实行了ABS（After Before Sales）考核，对于不能胜者也要逐步调离岗位。第三，培养一人多能，比如将车工调到铣工的岗位，加强岗位技能培训，提高个人在企业内部的竞争力。第四，加强公司中高层“沟通、协调、管理”能力的培训，并且继续增派高级技术人员到日本进修等。
大连富士工具在大连中外合资企业中具有很典型的意义，它的管理理念与人才战略代表了大连众多合资企业在金融危机下的典型做法——坚持，再坚持，在坚持中不断地调整，在坚持中不断地积蓄力量，在坚持中等待着那爆发的一刻。
