吉宁博士观点
培训效果就好像“冰山效应”。通常在培训完成后，我们只能观察到水面上的“人员”层面，而水面下的“组织”层面则是隐形的，需要长期的观察，水面下“组织”层面的问题想得越清楚，方向越透彻，才越能保证实施“有效的培训”。
要将评估落地于企业实践，最关键的是要了解自己的产品。有时，我们无法对自己的产品做出评估，是因为对产品本身想要达成的目的、价值等没有透彻地把握。
首先，每个培训项目负责人通过细致梳理“课程评估层级”，从培训项目要输出的成果入手思考三个问题：1.需要评估什么类型的课程？2.最终课程目标是什么？3.最终的目标最多可以测评到第几层？
这些问题不仅要考虑项目负责人的意见，还需凝聚整个团队的智慧。
其次，在对培训课程整体进行剖析之后，真正考验产品生产者对自身产品认知功力的时刻到来了。这是一个“庖丁解牛”的过程：
我们需要将课程中每个关键的知识点转化成可以被评估的指标——可以是三级行为指标，也可以是四级组织绩效指标，但是所有绩效指标必须充分细化，让保证每一项重要的环节都在考核之内。需要强调的是，这些指标都必须是可衡量的，不能只凭感性和主观进行判断。
第三，员工的直接主管或员工最终的绩效评价者，评估成本因此是阻碍评估工作深入开展的一大因素。关键是把日常评估工作的流程进行分解，尽可能细化工作步骤。
将工具操作项进行流程项的分项，成为系统开发的需求基础。选取成本最低、操作最简单的工具开发生成系统。
任何工作的推进和落实，都需要长期的付出，培养重视评估的习惯任重而道远。在评估工作推进初期，可以将评估工作作为考核评估人员的重要KPI，评估工作完成的时间和质量将直接影响着他们的绩效表现。
