人力资源管理的变局

面对社会经济发展的新趋势，中国企业将逐步转向“市场全球化、经营国际化、管理人本化”。中国企业的“人力资源管理”的重点内容发生了变化。在未来5-10年里，组织再造、领导力开发、长效激励，可能会成为中国企业“人力资源管理”的新特征。面向管理人本化，中国企业既要建立和提升基本的人力资源管理体系，更要探索和实践“人为本”的组织发展机制。

组织再造的内容包括但不限于：澄清事业理念、重塑组织架构、革新管理机制、调整骨干队伍等。在未实施组织再造的前提下，贸然进行跨国界跨文化的资产并购会使公司受到影响。组织再造的根本目的，在于通过组织变革来适应市场环境的变化。具体到一个企业的特定情境，组织再造的方案自然是个性化的。

领导力开发不等同于经理人的选拔和培养。领导力是这样一种素质：能积极应对环境的变化，清晰认知自己的目标，主动影响周边(上下左右)的人员，努力整合内外部的资源，有效管理个人的时间，最终实现甚至超出组织设定的目标。从操作角度看，经理人尤其高层经理人的领导力开发，还是应该放在优先的位置上。因为，今后经理人的核心任务之一，就是开发下级员工的领导力。

有两层含义：一是激励的周期相对更长久，起码3-5年；二是激励的效果相对更持久，能激发起人的事业心。总体来说，薪酬是对“事”的激励，岗位是做“事”的范围，绩效是“事”做的好坏。此“事”是短效之“事”，可以短期衡量，也需要短期给予回报。

长效激励，不是要淹没短效激励，而是扩充或重构激励结构，使短效激励和长效激励相互平衡、相得益彰。长效激励，不仅包括经济性激励，还包括非经济性激励，如荣誉奖章、职务晋升；经济性激励，不但包括股权期权激励，也包括特别福利激励，如补充养老保险(企业年金等)、自助式福利。

中国企业须积极应对新情况，对人力资源管理进行结构性调整和战略性转型。对于组织再造、领导力开发和长效激励的重视，将超越对于岗位、绩效、薪酬的关注，这是公司治理需要面临的局面。