吉宁博士观点
随着中国30年市场红利的渐趋尾声，企业在变革与转型道路的选择上，大体上分为两类：一是收缩求精型，二是跳脱升华型。企业的变革或战略转型最终都要落在“人”这个终极层面上，如果没有从深层次解决人力资源的转型问题，企业将不得不在转型的“夹生饭”中反复与轮回。虽然，不少企业已经认识到在企业变革或战略转型过程中对人的把握的重要性，也采取了诸多措施，但这样的转型没有从深层次解决人力资源的转型问题。新的业务思路及新的发展战略往往带来的是企业以人力资源为最高代表的组织能力及行为意识的重大变化。这些措施对转型中的企业而言，只是看起来可以方便和快捷而以，但实际效果往往事与愿违。具体上有如下几种表现：
企业在转型伊始，往往精心谋划对组织架构的调整，一连串的纵、横向上的分与合将组织上下左右的职责进行新的切分。过程中，对组织能力的现状缺乏正确的了解与判断，经常会出现一些新设的部门与岗位过于理想，而实质上“不可做”，组织新的核心能力迟迟无法得到重视与发展，企业的转型只能成为一件憾事。
企业在实施战略转型时，如果采取的是以“收”为主的策略，一大批既得利益者会非常担心失势、失利，内心通常极度紧张，他们的防御性心理自然非常强，根本达不到进一步开放、释放及至绽放的效果;而如果企业采取的是剧烈转型的策略，看来是在开放出更多的空间与机会，但既有成功者非常担心进入让他们“武功全废”的未知领域，同样也会出现内心收缩、肢体僵硬的放不开的状态。这两种情况都会导致组织中的人力资源普遍出现紧张、能量下降的低效率的状况。
企业在计划与实施转型的过程中，过于强调逻辑与理性，自上而下地进行推动，组织中的广大员工沦为被动的参与者，其能量与激情无法展现，无法看到作为组织这个复杂的生态系统中的重要成员而得到不断成长与进化的可能，因为他们不能平等地参与转型过程中的能量与信息的交换，不能形成他们与组织之间的正向反馈。这种转型越频繁，组织越将失去活力。企业中的人力资源越来越缺乏弹性，其自我适应、自我提升的动力与能力也越来越弱。
企业的人力资源的大部分将会成为只能一次使用或少数几次重复使用的不可再生资源，使这种情形更为恶化的是，如今中国人才市场总体人才严重断缺，各企业习惯了从竞争对手挖角，人才的培养与升级机制，在企业及市场两个层面都严重缺失。这长此下去，企业不得不吞下被淘汰出局的苦果。为应对这样的局面，企业唯有从尊重人的角度出发，把握住人性中的积极正面的因素，在每一次转型中以激励、引导为主要办法，才能将现有的人才队伍不断带向新高度，实现人力资源越用越强、越转越能的可持续的局面。也只有这样，企业在面临移动互联网浪潮冲击时，才能稳操胜券、笑看风云。
