吉宁博士观点
不同的人对新任经理的理解和期望是不同的，随着工作的开展，当你遇到以下冲突和困境时，你会意识到要做必要的协调、妥协和重新定位：新任经理自身的对职位的理解和定位：第一次当经理的人通常还把工作重点集中在完成具体任务上，他们的工作优先次序通常是：做业务决策，雇用下级，创造机会和引导变革，计划。但他们往往意识不到的是，要完成这些目标，他们现在需要其他人的支持，需要关系网络的建立——处理人的挑战构成了他的主要工作。而且大多数新任经理把重点放在完成任务上，而不是团队表现上，他们经常象以前一样被具体事务所困扰。
：1、为部门建立明确的目标和计划，为下级完成工作提供了有力的支持，包括业务指导、资源和倾听的耐心；2、为下级的成功创造条件和机会3、当有问题和疑问时，能够负责任地解决或回答；4、在公司内部和外部都能代表部门为部门争取利益。
：1、担负起部门的责任，负责领导员工和激励潜能，带领他们共同完成公司目标；2、精心制订和实施计划，带着平衡公司利益，控制风险；3、平衡本部门和其他部门的关系和利益，维护上司和公司的声誉。
上司对新任经理的期望对于理解经理的职责来说是更加全面和准确的，它强调职责而非权力，强调管人而非管事。顾及其他部门对自己的期望，但他们不久就会发现这种期望并不得不开始重视它，因为部门不是孤立存在的，很多工作是需要配合去完成的。
新任经理可能会遇到权力的限制、利益冲突和两难困境、与上司、下级、同级接触时会有要求或请求、报怨或批评、以及不同的反馈、通过沟通澄清观点和立场和误解。通常，由于新任经理离下级最近，接触最多，新任经理最先考虑与他们的期望和矛盾协调起来，其次，由于有上下级关系，新任经理不得不解决与上司的期望冲突，最后，新任经理还是要解决与同级其他部门的协调问题。所有的三方对新任经理来说都是重要的，都值得他花时间去开始与其建立良好的关系。
