吉宁博士观点
越来越多的企业开始实施绩效管理，大多数企业基本上都有了绩效管理的概念。但是，似乎许多企业都遇到了一个同样的问题，人力资源部花费大量的时间和心血，制定了绩效管理方案。这种现状与我国目前的企业管理现状有关，如企业管理体制不完善，管理水平相对滞后，经理的观念没有转变，企业经理、员工的素质水平参差不齐等。企业对绩效管理的禁忌主要集中在四个方面：
这是比较普遍的一种误解，企业的经理人没有真正理解绩效管理系统的真实含义，没有将之视为完整的系统，而是简单地认为绩效考核就是绩效管理的全部，认为做了绩效考核就是做了绩效管理。如果简单地认为绩效考核就是绩效管理，就忽略了绩效沟通，就忽略了过程的管理和控制，缺乏沟通和共识的绩效管理，就造成员工和经理之间认识上的分歧。
通常，只注重绩效考核的经理认为绩效考核的形式特别重要，总想设计出即省力又有效的绩效考核表格，希望能够找到万能的考核表，以实现他们所谓的绩效管理(一般是解决工资分配、人员解雇这样的人事决策)。这种观念不转变，企业实施绩效管理只能停留在书面和口头，不可能有任何的改变。
企业普遍的一个认识是人力资源管理是人力资源部的事情，认为绩效管理是人力资源管理的一部分，当然由人力资源部来做。人力资源部对绩效管理的有效实施负有责任，但绝对不是全部责任。
人力资源部在绩效管理实施中主要扮演流程/程序的制定者、工作表格的提供者、咨询顾问、业务部门的合作伙伴的角色，至于拍板推行则与人力资源部无关，人力资源部也做不了这样的工作，根本推行不下去。高层的努力不是开始的动员那么简单，而是要贯穿整个过程的始终，直到绩效管理的完全实施最高管理层都不能撒手不管。整个绩效管理的执行环节每一步都离不开最高经理人的关心支持。
追求完美是许多经理人的一个共同特点，凡事总是想找到一个完美的解决方案，希望它能够解决一切问题。所以企业在绩效管理的形式上表现出了极大的关注，绩效管理方案改了又改，绩效表格设计了一个又一个，却总是找不着感觉，使得人力资源部疲于应付，费力费神。
绩效管理绝对不是简单解决一个考核问题，而是更多地转变经理的管理方式和员工的工作方式，提醒大家关注绩效，经理和员工共同就绩效进行努力并取得成果，这就够了。实践中不存在绝对完美的绩效管理，员工和经理能够共同关心绩效，并制定绩效计划，持续进行双向沟通就够了。过分地注重形式，除了形式主义，其他你什么都得不到。
更为严重的是除了人力资源部和总经理之外，其他人不知道绩效管理是怎么回事，这也是绩效管理得不到推行的一个重要原因。必要的培训不可或缺，要让员工明白绩效管理对他们的好处他们才乐意接受，才会配合经理做好绩效工作，做好绩效计划和绩效沟通。让经理明白绩效管理对自己的好处，经理们才愿意接受、参与和推动。
因此，在正式实施绩效管理之前，必须就绩效管理的目的、意义、作用和方法等问题对经理和员工进行认真培训，这个工作万万不可省略。
