如何选送正确的培训人员参加培训？

有很多企业才参加外部培训时，人员培训回来，继续工作后，企业的相关管理水平有时并没有什么明显的改善，与他们参加培训前的状态区别不大，没有达到老总们的预期设想。

企业在选送被培训人员时，有时并没有从实际情况出发，往往只是考虑部门的一些领导者，或者骨干分子，希望这些精英们更加出类拔萃。

然而，这些想法并没有错，但是，最高管理者们有时可能疏于细节的考虑，比如，这些人员是否会长期就职于这一部门，就职于这一管理岗位？是否会长期服务于自己的企业，为企业所用？或者是，这些人员是否真正需要参加培训？

如此，派出去参加培训的人员，经过培训后，有的依然是“原地踏步”；有的是这一部门、这一岗位的“短命鬼”，不久就脱离了原岗位；有的则是企业工作的“短命鬼”，马上从企业中离职。

所有这些都导致了企业委外培训后并没有效果，或是培训效果大打折扣，甚至变成一种无用的企业浪费行为。

那么该如何选送正确的培训人员参加培训？企业培训师吉宁博士认为以下三点需要把握：

其一，选送培训人员时，要学会听取多方面、多部门、多层次人员的意见，发扬民主，集思广益，挑选出更适合去参加培训的人员。

其二，与参加培训人员签订相关的合同，明确权利和义务，让培训者在经过培训后，必须任职于本岗位、本部门、本企业一定的时间，不得随意调动、变换岗位，这样做有利于参加培训者将自己的培训收获有针对性地用于企业的岗位实践，更好地服务于企业，从而让企业真实地从这些培训中收获回报。

其三，建立奖惩制度。将以上考核的结果与培训者的奖金和绩效挂钩。培训者将自己的培训所得，实际运用于日常管理活动中，该部门在其运用培训知识后，变化突出的予以重奖，反之则予以处罚，同时与他们将来的晋升等挂钩。

这样可以更直接地对参加培训人员加以制约，让他们培训回来后，能全身心地将自己的培训收获，在企业中广泛传播；

同时，要真正及时地兑现奖惩制度，警醒后来参加培训的人员对培训负责，对企业负责，从而建立一种企业的“正能量”。