吉宁博士观点
在你的团队中，是否有人表现异常突出——鹤立鸡群，胜于任何其他人？如果有，这对一位经理来说是件极好的事，你可以指望这名员工带来理想的业绩；他不需要被告知，自己就会去想还有什么其他工作需要做；他不需要强迫或激励；他总是要求多做些。
遗憾的是，许多经理人不知道如何对待这样的出类拔萃的员工。他们经常在无意间抑制这些明星的绩效，或导致他们去别处寻找更好的机遇。我看到不少这样的例子，经理人不是好好利用顶尖的人才，而是悄悄地建议这名员工“慢慢来”，或“再研究研究”，或“等待恰当的时机”，或“暂时不要跟别人提那些想法”。我甚至还看到过，有些经理允许自己的团队排斥或边缘化表现最好的员工，为的是不让其他人“感觉不好”。
这种反生产行为（counter-productive behavior）背后究竟是什么？我们先来看看产生这些不合理行为的两个原因：
首先是缺乏自信。当下属更能干、精力更旺盛或更聪明的时候，有些经理人不因为有拔尖的员工而心存感激，相反，他们感到了威胁。尤其对在意自我形象的经理人而言，表现优秀的员工让他产生巨大的焦虑。假如我的下属比我更能把事办好，我怎么做他的上司呢？如果下属找别人寻求帮助和建议，我的权威怎么办？假如我的团队里有人知道所有的答案，我的老板会怎么想？基于这些担心，没有安全感的经理人可能会过度使用权威，贬低优秀员工的贡献，或更有甚者把优秀员工的许多成绩归功于自己。
不利用才华横溢的员工的第二个原因是缺乏想象力。有些时候，经理人就是不知道如何对待一名出众的员工。当下属迅速完成了第一项任务后，呆板的经理常常还没安排好下一项任务。所以效率高的员工最后就是忙碌着帮助其他可能不需要帮忙的人，或者自己开发一个新项目。如果这名员工富有创业精神，并积极主动，这种模式可能管用。但更多时候是，优秀员工接受的挑战还不够——所以组织无法充分地从这名员工的能力中获益。
缺乏安全感和缺乏想象力的经理人自然是无法吸引或留下杰出的人才，这就削弱了团队取得成绩的能力。所以，假如你觉得自己可能无意中表现出这些行为，并且愿意更好地利用最棒的员工，要记住下面几条准则：
记住，一名经理人能做的最好决策之一，就是雇用并培养比你更聪明的人。拥有的人才越多，你的团队的业绩越好。顶级团队是不可替代的。一旦拥有真正的人才，你得好好利用他们。让他们全力以赴地工作。给他们挑战。找到他们的擅长之处——以及他们需要学习的地方。精心设计任务，让他们到达更高水平。对你的最佳员工要不吝赞誉，大力宣扬。让其他人了解公司最棒的人所做的工作。记住，他们是公司资产，而不仅仅是你的团队成员。假如对最好员工的发展和学习有利，要乐于让他们去获得新的机会。在他们还没有做出重大贡献前，不要迫使他们离开，但也不必抓住他们不放。
遵循了这些准则，你将最终赢得发展人才的名声，这就意味着，你对组织的贡献增加了好几倍。愿意为你工作的人才慕名而来——而你将始终有个能帮你实现目标的团队。
