吉宁博士观点
很多领先企业的培训管理者，他们主要精力不是局限在培训课程的计划和实施上，而是更多的和老板和管理层“混”在一起。
他们了解公司未来发展方向、本年度公司经营重点和部门运营难点议题上，并针对性提供包括培训课程在内的解决方案建议。
好的培训管理者，会定期向管理层和学员主管提供定期简报、观察报告和参与建议。
让他们知道下属“参加了哪些培训和学习项目？”“课程和项目中学了什么哪些知识、技巧和工具？”“课程和项目中参与度和学习表现如何？”“课后需要采取哪些行动以及需要直属主管做哪些观察和辅导”等等。
同时还对重要学员的直接上司进行回访，安排直接上司参与其下属的学习成果和行为转变辅导会或汇报会，如果精心设计的话，这种辅导会和汇报会实际上也就是每人15分钟的事情。
当培训经理准确地把握和满足了管理层和学员上司这些“客户”的需求后，我们的“用户”也就是培训学员，他们的个人学习需求的把握和课程参与度的调动，对于有经验的培训管理者来讲就不是特别的难题了。
几乎所有的培训组织者都同意“培训是投资”的观点，要衡量这笔投资效果好不好，首先确认出资人对这笔基金的投资方向和风险收益级别。
其次，培训管理者把握好自己是“学习基金管理人”的角色，努力锻炼自己学习基金投资和运营管理的能力，将好钢用在刀刃上，将培训资源集中在核心群体和关键项目，打造优质学习项目品脾。
第三，向乔布斯学习“饥渴营销”，吸引学员投入和承诺，并利用晋升、加薪和荣誉挂钩和淘汰机制，要求学员珍惜公司的投资，并向直接上司和公司领导证明自己有“被继续投资的价值”。
