吉宁博士观点
研究看来，在大部分的企业中，企业管理者并不像在场的各位老师意识到了评估的重要性并将其嵌入或前置到了培训过程的前端。
评估是好的，但如果太费时费力，太慢的话就无法满足我们日常工作的需要。评估是说起来容易，做起来难的，而且它“难”并不是难在技术层面，更多的是在于你的内心—你是不是从心里认同评估的重要性，是否认为评估值得你去花时间。
在人才发展过程中你所做的任何一个动作、任何一个项目、任何一个决策主要是在篮框内发生的，而评估对于学习场所的每一个环节都是息息相关的，而且要潜入到每一个环节当中，所以这是评估所处的位置。
对于我们来说，花钱在培训、客服、市场都是一种投资，我们只看重业务的结果，看重我们的钱花的值不值。如果培训的结果与我们的投入达不成期望，那么我们的判定就是这样的培训是无用的，而能力的提升与行为的改变在我们看来是培训部门必须完成的分内的事。这就导致了培训管理者与企业管理者观念上的分歧。
比如销售提升是最终业务结果指标，很难挂钩，那么销售人员每天客户的电话量提升、销售的客户拜访量的提高、达成业务的金额等等就是我们可以找到的过程性指标。
那么接下来我们就能够去寻找支撑这些业务结果指标与过程指标的行为，比如销售量的提升，为了比较我们会要求员工做月度计划，如果这个计划的行为是问题所在，那么我们可以成功反推到第二级，在培训的计划中假如制定月度计划的模块以供员工们学习，那么你的培训目标就得到了。
所以整个培训的过程我们是通过四级的逆推一级级推出来的。
