吉宁博士观点
人才培训开发的途径简单而狭窄。一般企业对人才的开发主要是通过培训来完成的，也有构建企业人才梯队，通过提供实践机会，让他们逐渐成长，以适应企业发展之后的更高要求的。但这种人才开发培训远没有在企业发展与员工个人发展的相互依存关系上建立起稳固的联系。所以，员工只能被动地接受选择，并且常常因为企业负责人才梯队建设，进行后备人员选拔的管理人员，道德素质和业务素质的限制，不能及时地把有潜力，可发展为企业发展所需骨干人才的对象都选拔出来。
尽管已有诸多企业开始重视人力资源的开发，但因为现有人力资源开发方式，包括措施和思路，都存在严重的局限性，远远不能适应企业发展的需要。这种局限性概括起来主要有以下五个方面：
首先，也是最重要的，是企业对所需人才资源的培训开发，没有让员工成为一个积极活动的主体，而是被动地接受企业的培训。从而使企业花钱组织的内部培训等工作，无法取得预期的效果。因为有相当多的员工把这种培训当作一种负担，不仅是被动地接受，而且被动也不愿接受，从而造成这种培训的低效益和无效益。
培训的内容选择，不适应企业发展的人才知识结构和人才结构的需要。无论是必要的员工素质培训，还是相关运用技能培训，都是如此。尽管培训工作做得好的企业，有相对完善的培训体系，但其内容的选择总是难以适应企业发展的需要。造成这种局面的原因，主要是企业所需人才，不仅仅是一个知识和技能的问题，单有这两个内容的补充，远有足以开发出企业发展所需的人才。
人才培训开发，因为只注重技能和知识的培训和积累，而没有深入到如何增强所开发培养人才对企业的忠诚度这一层次，即增强他们对企业发展的依存关系。因而，使企业投入人、财、物培训的人才，往往不能为企业所拥有。尽管有的企业通过协议形式来延长所开发培训人才在企业任职作贡献的年限，但远未从根本上解决这一问题。从而使企业就像太阳神一样，成了他人的培训学校。
人才培训开发投入与企业所需人才的有效供给严重不适应，使企业投入多，收效远不理想。并且企业员工还天真地把这种培训视作企业不应该做的投入，从而使企业费力不讨好，花了钱还没有拢住员工的心。
要突破企业人才资源这种传统开发方式的局限，最重要的一条就是在企业人才的开发培训上，变企业一个积极性，为企业、员工两个方面的积极性，并让员工对自身发展的要求上升为企业人才开发培训的主导力量。只有这样才能既做到降低企业的人才培训开发投入，又同时获得人才有效供给的满足。
这样，可能有些人会担心进一步降低企业的归属感和忠诚度，从而使企业更难得到所稀缺的人才。在企业的人才培训开发上，本身就是一对矛盾。企业员工感觉到他是个人才，并又难以在你的企业发挥作用时，企业员工的离心倾向就不可避免地会产生。企业在这个员工身上所做的投入并不能使这个员工永远对企业忠心不二。情感的力量是有效的，但又总是有限的，是利益关系把企业和员工捆绑到了一块。
只有当员工在这个企业有充分发展的机会，使他的才干可以得到利用，他的价值可以在这里得到充分实现，他才可能对企业忠心不二。同时，只有当这个员工对企业有不可取代的贡献，从而使企业在一定程度上对这个员工形成一种依存关系，企业才会重视他。也只有同时满足这两个条件，企业的这种凝聚力才会有稳固的基础。
从这个意义上讲，企业开发培训人才的思路，就应该转由企业越俎代庖，为员工进行设计，代替或者甚至是剥夺员工的发展思路，改为由企业提供机遇，员工自主设计自我发展计划，自我实施以实现自我发展。尤其是要从员工的意志和兴趣偏好入手，培养员工相对于企业发展他的事业的志趣，把他们的心，相对稳固地和企业的发展联系在一起。
