吉宁博士观点
人力资源管理的实施者和管理者长期以来一直主张，人力资源应当从一种投资视角加以观察。许多组织的目前实践表明，员工已被看做有价值的投资。然而，有些组织仍然把它们的员工看做可变的生产成本，而把物质资产作为投资加以对待。当员工们被看做可变成本时，便不会承认对于他们的培训或招聘和培训他们的继任者是公司的贡献。同样，组织也不会有提供培训或对他们做其他投资的动机。一位受人尊敬的人力资源学者是这样描述目前的事态的：
在战略家们对潜在的资本支出所表现出来的关心与他们对潜在的人力资源支出所表现出来的冷漠倾向之间所形成的鲜明对照，我一直感到惊愕(当然，直到后者完全不受控制时)。
仅把焦点放在物质资源的投入上而不聚焦于人力资源，这是一种短视的做法。战略家们已经发现，要保持对竞争对手的竞争优势，只拥有先进的生产设施或高级的产品是不够的。有形的设施能够加以复制、克隆或者逆向制造(reverse—engineered)，由此不再提供一种可持续的优势。战略家詹姆士·奎因(James Quinn)、托马斯·道来(Thomas Doorley)和皮尼·帕奎特(Penny Paquette)曾争辩说：“可维持住的优势通常来自在所挑选的人力技能、物流能力、知识基础或其他服务力量上具有非凡深刻性，这些是竞争对手无法复制的……”因此，照他们的看法，我们必须承认拥有高级人力资源的重要性。毋庸置疑，为了在21世纪具有竞争力，组织将需要向人力资源做大量投入。管理学者爱德华·劳勒(Edward Lawler)曾这样描述这些投资要求：
要想具有竞争力，许多行业中的组织必须具有高度有技能、有知识的员工。它们也必须具有相对稳定的劳功力，因为员工的流动直接妨碍它们获得能导致快速应答和高质量的产品和服务的那种协调和组织学习。
按照劳勒的看法，这些投资因为预测到对技能的需要将从动手转向动脑筋而变得日益重要。
当代的管理实践表明，许多一流的大公司已承认人力资源的战略重要性，并对这些资源采取了一种投资视角。进而言之，人们对于把员工作为可变成本加以对待的成本越来越清楚了，这种意识正在改变人们对人力资源实践的看法。人们也日益承认公司的总战略与其人力资源实践之间的关系。例如，实施创新战略的公司具有受到员工流动严重损害的潜在可能性，因为它们所依靠的是很快获得的个人专长和未被记录的知识。因此，这种公司便倾向于向某些员工提供更大的工作保障。因为人力资源管理在组织的战略管理中扮演着一个意义重大的角色，所以它必须对底线做出贡献。一种投资的视角为战略管理提供一个有价值的指南。
在讨论战略性人力资源投资决策时，我们将考察几个因素。这些因素是：管理层的价值观、风险观、投资于培训的经济学基本原理、效用理论以及替代人力资源的方案。本文之所以涵盖向培训中做投资的问题，是因为这些投资是人力资本形成的基本投资。由于期望对绩效和财务回报的影响，公司也向许多人力资源实践投资。
管理层的价值观
在许多人力资源争论一尤其是涉及重要战略首创精神的争论中，我们必须探讨基本的价值观问题。当资深管理者们制定和实施战略时，他们的价值观和哲学就通过人力资源政策和实践传达给组织的成员们。例如，致力于保存组织的人力资源的那些资深管理者能通过诸如对付流言蜚语和提供准确信息之类的措施去管理与重大战略事件相联系的压力，这样，错误信息就不会降低员工的士气。在重大战略事件中，如一次并购发生后，员工受到怎样的对待便成了这些价值观的一种反映，并且公开表明该组织是否从一种投资视角看待员工。那些采用投资视角的组织会试图提高其人力资本的价值，或者，至少会防止它的贬值。
投资的风险和回报
虽然投资于人力资源会带来许多重要收益，但是，这种投资包含着一种风险的成分。与向有形资本投资相比，向人力资源投资本质上含有更多风险，因为雇主并不是该资源的所有人。雇员们可以自由地离去，尽管合同性的安排可能限制他们的流动。为了使投资于人力资源具有吸引力，回报必须大到足以克服风险。进而言之，对某些投资——如为维持不解雇政策的现金支出——来说，收益并不能很容易地量化，而且成本也很可观。决策者们不得不准备以目前成本去交换长期战略利益，如一支更灵活的、有所承诺的劳动力队伍以及这种政策所效力的组织文化的相关积极面。
投资于培训的经济学基本原理
因为人力资源投资经常涉及培训，所以考察特殊培训与一般培训的差别就会有所启迪。诺贝尔奖得主之一的经济学家盖瑞·贝克尔(Gary Becket)曾就这一题目发表过大量著作。他对人力资本理论中的特殊培训和一般培训所做的区分为理解雇主将在何时做培训提供了指南。关于投资于培训还是开发的决策部分地取决于教育所传递的技能的属性：是满足用人公司的特殊需要(特殊培训)，还是一般性的和可转移给其他雇主的技能(一般培训)。雇主一般都会全部地或部分地支付特殊培训的投资，因为雇员们不能轻易地把这种技能转移给其他雇主。雇主们只把培训带来的生产力提高(边际性产品)所产生的一部分收益付给雇员，用这种方法，雇主们在雇员受过培训后收回了他们的投资。与此相反，常规的人力资本理论预言，雇主们将不支付一般培训的任何成本，因为雇员们能把花雇主的钱所开发的技能转移给其他雇主。顺理成章，雇主们宁愿雇佣一个已拥有必备一般技能的员工。在雇不到拥有必备一般技能的员工时，雇主必须向一般培训投资，但却不能保证，在接受培训后，雇员留任的时间长到雇主能收回投资。
事实上，与特殊和一般培训的基本原理所暗示的情况相比，雇主们也许会向一般培训中做更多的投资。一项最近的研究有如下发现：
在某些情况(在使用雇佣合同和在生产率的基础上留住员工)下，公司可能分担向一般人力资本中所做投资的成本并分享其回报，而且实行不解雇政策。一般人力资本像公司的特珠资本一样具有系统含义。
一般培训可以通过在职培训进行，也可以通过诸如学费补助之类的非正式方案进行。它也可能在不经意的情况下简单地作为工作情境的一个副产品而发生，雇员由此掌握了也能适用于其他雇主的技能。通过在培训期间支付工资——已扣除了培训成本，雇主们可以投资于一般培训。雇主们也能收回他们对一般培训所傲投资的一部分，因为雇主们引发流动的成本，如找到工作和重新安置的成本。如果流动成本高到一定程度(搬家费用、房地产经纪人的费用、迁移儿童的心理成本，等等)，雇主就可以支付一份比该雇员的新的一般技能在其他就业地点能得到的有保证的工资还要低的工资。
劳动经济学家们争辩说，雇主们较不愿意解雇那些向其做了特殊培训投资的雇员(在雇主们支付一般培训的部分成本时，公司也不愿意解雇那些接受过这种培训的员工)。像一般培训一样，特殊培训也能通过正式方案进行。它也可以通过在职体验(on-the-job experience)进行，因为，员工们在工作中掌握的许多技能趋向于具有某种特殊性质。从一位雇主那儿接受特殊培训的雇员在培训后只能接受一份比他们的生产率所能保证的工资还要低的工资，因为任何一位其他雇主都用不到这些特殊技能。因此，可能出现的情况是：该雇主将更多地向这些员工投资，而且不想失去投资。
在某些确定范围内，一般培训与特殊培训的区别具有误导性。也许只有很少的技能具有不可转移性。与此相比，也许只有很少的技能是完全一般性的技能。进一步说，雇主们似乎并不明显地区分一般技能和特殊技能。除了雇主的投资外，解雇决定中包含许多因素，如公平性、合同义务和不同舶业务需要。然而，特殊培训和一般培训的概念能够提供有关人力资源更为有利条件的远见卓识。
效用理论
在为实施既定战略而从聘用或开发现有员工的角度考察向人力资源所做的投资时，人们必须有一种评价这种投资的财务吸引力的方法。人们也必须有一种可用来向资深管理层“销售”该投资的方法。这些任务可经由诸如效用分析之类的成本一收益分析方法来确定这类投资能否得到回报，“效用理论”(utility theory)试图确定人力资源的方案、活动和程序的经济价值。如此，效用理论可以用于确定某些甄选测验的货币价值：这种测验能使某位雇主识别和聘用适于做某个特定工作的经理人，他们的生产率要高于那些未经测验而被聘用者的生产率。效用的计算可能涉及到多个变量。例如，挑选测验的效度(validity)就是一个关键性的变量，因为它提供该测验预测能力的一个指征。此外，生产的增加、它对获利性的贡献以及该贡献的标准偏差都是该计算中的变量。最后，其他的变量也可以纳入该分析中，如测验足够的应聘者而获得一个具有超过录用线分数的足够数目员工的成本。
布里安•贝克尔(Brian aecker)和马克·赫斯里德(Mark Huselid)对一个全国性的零售公司所做的研究提供了另一个关于应用效用理论的例子。贝克尔和赫斯里德的分析以每个商店主管的绩效评估为基础来解释该店销售额的回报。他们的统计分析也受控于这些主管的教育水平以及他们对公司所做承诺方面的差异。他们的研究表明，对有关绩效评估变量的标准偏差的更好估计可以由一个基于会计资料(销售额的回报)使用的模型而不是较常使用的主观方法而获得。这项研究有助于提高效用理论用于现实商业环境的合法性。
资源外取或外包作为向人力资源投资的替代方案
如前所述，向人力资源所做的投资应该支持组织的战略。除非存在着形成竞争优势能力的潜在可能，否则，成本考虑经常导致理性的决定，即通过专门化的服务提供商进行资源外取，而不是投资于人力资源。一般说来，战略性的资源外取或外包适用于下述情况：(1)不可能形成世界级的能力和某种战略性的优势； (2)投入内部完成之服务的资源将比外包服务所需要的资源更多； (3)摆脱对供应商的过度依赖。当一项活动在内部进行的代价较高时，被错误配置的资源将使公司处于竞争中的劣势地位。
公司一直在以一种非凡的速度外包人力资源活动。进而言之，它们一直在外包范围广泛的活动。例如，公司常规性地外包401(k)储蓄计划的管理、执行官搜寻活动、工资支付职能、员工援助方案、人力资源信息系统以及福利管理和外部安置。作为资源外取需求的一个结果，一个由人事服务提供者组成的崭新的服务行业已经出现了，它经常由20世纪80年代和90年代初期被裁减下来的人力资源执行官充当从业人员。尽管许多公司愿意把它们的范围广泛的人力资源活动外包出去，但在实际上，它们都保留了绩效管理、员工关系和劳工关系的关键性和敏感性的职能。
