吉宁博士观点
企业内部讲师已成为企业培训的一个重要资源，但如何有效激励内部讲师却仍然是一个棘手的难题。
针对如何建立内部培训师培养体系？首先要建立内训师档案，记录课程开发-授课-效果-互动的记录，从中分析内训师的专业化、职业态度的优缺点，看哪些需要通过学习加强；其次要建立类似教研组的模式，靠团队学习来相互提升；其三要推动内训师走入工作现场，从现场学习和汲取知识来源。
那么如何激励这些管理人员担任内训师呢？
首先告知他们做内训师不仅仅是授课，而是建立内部人脉关系的最短路径，中国人有一日为师终身为夫的说法，做老师等于在组建自己未来的团队；其次要让他相信做内训师是另外一种管理，很多道理和工作通过课程讲出来的效果比单纯指挥有效。
初建内训师团队的筛选应该宽，一看意愿二看业务能力，因为越多人愿意成为内训师对营造气氛越有帮助，人多方能势众；建立后，就应该建立等级制度，可分为五级晋升制度，从初级–中级–高级–专家–教官，升得越高，课酬越高，并且让大家能看到成长空间。
此外，提升应聚焦在“内容实用”和“言之有物”两个层面，内容实用主要是指课程的逻辑结构、课程目标、学习内容和评价越来越贴近经营管理现状；“言之有物”指的是授课中老师的知识沉淀越来越能把复杂问题简单化表述；对内训师最好的激励是荣誉+跨界学习。
内部讲师在备课或开发课程的过程中，必然要占用一些业余时间。因此，在给付课酬的同时，还应当赋予其权利，给予其方便。如果没有责、权、利的对等，他们的主观能动性和积极性自然会大打折扣。
毋庸置疑，企业高中层管理人员、技术专家、业务骨干是企业的中坚力量，而培训工作也是他们的份内工作。如同父母是孩子的第一任老师一样，企业内部讲师也是企业的第一任培训师。对于内部讲师，除了在物质层面激励之外，还应当建立一套能上能下的晋级机制，以营造积极向上的良好氛围。
最后，建立一套不同级别的内部讲师的任职能力标准。这套标准应从专业水平、教案编撰、课件制作、授课技巧等方面加以区分讲师的素质能力，使他们追有目标，赶有方向。在此基础上，可以形成一套完善的内部讲师管理制度。相信这套制度对于在企业里营造良好的尊师重教风气和企业文化氛围，必然起到积极的推动作用。
