吉宁博士观点
战略是一种我去往何处设想和心态，这种培训更强调思辨能力的培养；然而我们会发现企业一旦遇到经营危机就砍培训经费。
企业培训师吉宁博士认为这是缘由高管们没有真正认知人力资本的投资产出，越危机越要培训；培训的实用性建立在四个连贯行动上，理解战略的规划、真实的需求分析、实实在在的培训实施和数据化实证化的培训评估。
如果一个企业到了集团规模还没有培训体系，那么说明决策者对培训的漠视程度，此时重要而紧急的不是建立培训体系，而是充分与关键决策人沟通–他希望培训做到什么，他对培训的理解，他能对培训给与什么样的资源；先谋而后动。
要想培训规划与战略绩效挂钩，首先，战略规划是谈我要去哪里（战略目标）、凭什么去（业务、机制、流程）；但最重要谁适合同行（关键的人才）。
也因此培训本质是解决差距，目标与人才能力的差距，规划就是通过培训弥补去哪里（战略目标与员工目标），谁合适（员工能力与岗位胜任力）的差距。
其次，目前很多企业是以平衡计分卡作为战略规划工具，在平衡计分卡里“学习发展”指标是支撑“流程、客户、财务”三大类指标的基石，因此培训规划就是在做“学习发展”指标，当这个指标清晰了，自然培训规划就与企业绩效挂钩了。
培训体系从高度说是基于企业战略需求，从效果看是提升组织绩效；它的核心定位是人员能力培养；由培训运营管理，策略制度建设、课程体系管理、信息系统管理支撑。
从规划角度：员工目标与企业目标一致性、员工发展与企业发展一致性；从价值角度：把培训实施推向绩效改进！规划核心在于你从何角度入手。
首先要看组织内部到底是怎么认识学习的，所谓民意是基础；其次要看领导如何看学习对组织的作用的，要看他的直觉和愿景而不是谈概念的解释；其三，看组织内部已经开展哪些与学习相关的活动得到公众的认可。
