民营企业继任者如何培养

我国民营企业第一代创业者大都始于80年代初中期，如今全国近50%的民营企业都面临第一代创业者“权杖”的交接问题，可以说，当前中国民营企业正处于一个换代高峰期。纵观国外很多企业，采用多种不同的继任模式，包括：职业经理人的引入继任，家族成员辅助管理；或者是老板继续掌权，将公司业务分成几个板块，让其第二代接手，（不同业务由不同成员管理）；也有的企业干脆卖掉公司成立信托基金，以帮助家族开拓新的业务领域。不管怎么说，有关中国的民营企业寻找到符合自身发展之路的继任模式以及接班人的任职资格，培养计划，接班人PK与保留等问题的探讨，此时开始意义凸现。

民营企业继任者的培养近日多份媒体传出消息称，华为总裁兼创始人任正非为儿子任平顺利接班铺平道路，对董事长孙亚芳及其亲信等进行人事调动，并采取一系列的行动等等。一石激起千层浪，华为内部“人事地震”一经爆出，便引起社会广泛关注。虽然，对于此次媒体铺天盖地的报道，华为发布了“辟谣”声明，不过一时间，“华为接班人”还是成为了各界讨论的热门话题。孰是孰非，暂搁置一边，从人力资源管理工作者的角度来说，我们不由得深思此事件所引发的有关民营企业继任者计划的种种争议及其背后的“真知”。

其实不难想象，华为“地震”事件之所以吸引眼球，是与该企业本身的发展背景及管理特点高度相关的。华为作为中国民营企业的典范，一直以来，行走在中国企业成长与发展的风口浪尖，不仅业务飞速发展，竞争对手难以望其项背，同时，企业也孕育了大批优秀员工，堪称人才摇篮。以“狼文化”著称的华为，反映了任正非雷厉风行的性格和军事化的作风，靠着强制统一的管理风格，华为赢得了创业期的辉煌。而今，沸沸扬扬的“人事地震”，使得矛头直指下一位接班人，继任者如何带领企业再创辉煌，昔日狼文化能否得以传承，种种揣测，不一而足。

很多中国本土企业在继任模式上倾向于“子承父业”，尤其是相当一部分的民营企业。值得指出的是，不管指挥棒递交给谁，企业管理者都必须建立清晰的企业继任者特定的任职资格。这样的任职资格需要契合企业业务规模，发展模式以及未来的战略发展规划。

比如，如果企业正值成熟发展期，那么一个有着较强管理能力及财务背景的继任者，将会对企业发展大有裨益，并且有助于企业延续自身的关键成功因素。然而，当企业处于高速发展期的时候，继任者具备创造力和开明外向的管理风格，且要有勇气面对变革，显得更加重要。另外在选择继任者时，还要顾及很多其他因素，诸如，企业的全球化发展，业务创新模式以及与投资者的融洽沟通等，也要作为确定接班人的标准去考虑。通过这些明确的标准，企业负责人就可以从微观的角度更加清晰的去衡量其继任者。

杰克韦尔奇说：“花十年的工夫培养一个合格经理的时间不算长。”可见，企业接班人的培养是一个漫长的“十年一剑”的过程，必须高瞻远瞩，提前筹划。正如以下列举的，很多管理方法和工具可以应用到接班人培养计划中。但是，尤为重要的一点是，这些培养计划并非停留在使得继任者增加工作经验，或者开拓眼界等务虚的层面，而是真正关注于培养企业的接班人。通常，培养计划都比较关注如下几个方面：

岗位轮换：继任者应熟悉企业各业务单元及不同板块的相关岗位职能。培养过程中，应有意识的安排继任候选人参与各工作岗位的轮换调整，在这个过程中得到有效培训，同时，也能对公司整体业务有深层次的接触理解。

项目类经验：很多企业利用并购整合等公司重大发展步骤和机会，使企业继任者参与其中，甚至起到主导作用，以此培养继任者综合能力。

必要的辅导：现任领导层应在开发这些高潜能人才中发挥积极的作用，他们要经常与这些继任人接触，进行必要的教练式的辅导，使这些高潜能人才对公司业务，文化有更深的了解。

个人威信：继任者上任，总要面临诸多考验。接班候选人应有意识的树立其在企业中的群众基础及个人威信。可以透过与核心管理团队成员的共同学习及交流、融洽关系、形成团队，同时，上述的岗位轮换也是增强认可，树立威信的有效路径

距离确定接班人的一年倒计时开始，企业就必须在众多的候选者中，找到正确的人选。有些人认为这是一件残酷的事情，事实上，如果企业可以安排稳妥，这对很多人来讲都将是双赢的战役。对于计划“子承父业”的家族企业，竞争也是必要的，作为一个企业的接班人，一个胜利者的光环，能帮助他建立威信，稳定团队。通过PK竞争，确定最终候选人，是接班人培养计划的重要内容。

在PK过程中，继任者业绩作为最直观，最有效的评估标准，无可争议的被大多数企业作为选拔培养未来经理人的重要依据。业绩考核并非只关注这一年的成绩，而是要看长期候选者如何改进绩效并达成业务目标。这并不只是一场结果导向的游戏，而是更为关注“过程”改进评估。二者相辅相承，缺一不可。

其次，继任者的内在潜力是否符合企业接班人的需求也非常重要。领导者应具备出色的领导才能，发挥其内在优势。当然，当大的的市场环境发生变化时，必须要回头审视之前企业所定的标准。继任者的确定应当符合当前市场所需，适应市场环境的风云变幻。张兰曾说，俏江南的未来是交给汪小菲还是他人，是由市场决定的。而柳传志的再次复出，也是为了应对当时的市场风险及整体格局的变幻。

在胜利者继任企业的领导权之后，那些在PK中落败的人，也需要妥善小心处理。如果最终的继任者具有无可争议的优势（比如子承父业），并且继任者在能力上也能得到竞争对手的认可，那么可以重组这些失败的竞争者进入新的团队，也许能辅佐新君，再创辉煌。但是如果通过评估，他们无法对继任者给出充足的认可和忠诚，倒不如让他们体面的离开企业寻找自己的传奇。我也曾遇到过一些企业老板开展了其他新业务，交由PK掉的候选者打理，因为毕竟这些人对老板来说，还是最佳的属下人选。

总的来讲，通过激烈的角逐，尘埃落定，胜利者用自己的才华和努力创造了个人的传奇，他也必将带领着企业走出一片新天地。虽然在选择继任者的过程中，企业不可避免的承担着风险，但是通过上述机制与方法，将有助于降低你的风险。当然，没有必胜的方程式，我们必须做出最好和最坏的打算。