吉宁博士观点
回顾近些年的集体跳槽事件，有李一男离开华为，创办港湾；牛根生离开伊利创办蒙牛，段永平出走小霸王创立步步高，这些无一不给原来的企业造成了巨大的伤害。步步高打败了小霸王成为了行业老大，蒙牛成为了伊利最大的竞争对手，港湾最后在华为的强势收购下才算平息，但华为也付出了很大的代价。
集体跳槽一直是企业老板一块抹不去的伤，现在企业员工的跳槽不再像过去那样个体辞职了，而是员工的集体跳槽，而且这种趋势越来越严重。
这算是最经典的几起集体跳槽事件了，无一不折射出集体跳槽对原企业的危害。年关将至，又到了跳槽的高峰期。
面对集体跳槽事件，企业一般该如何应对呢？根据市场的实践经验总结，一般采取事前预防，事中控制，事后总结的方式。
1、搭建企业良好的沟通机制。很多集体跳槽都是因为公司缺乏沟通的机制和平台，这样员工心中的诉求就无法得到有效反馈，久而久之就萌生了跳槽的想法。建立沟通机制一般有这样的几个方法：
企业可以通过建立总经理信箱，使员工的任何想法都能直接到企业的最高层，这是很多国际知名公司比较青睐的一种做法，比如爱默生就是通过这种沟通机制确保整个公司的信息畅通。确保每个员工受到公平公正的待遇。
定期的会议沟通。通过周例会，月度例会，或者季度总结大会等方式进行正式的定期沟通。使得上情下达，各方的意见能顺利的传达。
完善公司的流程制度。很多跨部门沟通以及部门内部的沟通出问题都是因为流程有问题，因此建立清晰的流程，能减少沟通摩擦。
通过开展一些团队活动，加强各个部门之间员工的交流与沟通，减少摩擦。很多企业都会定期举办一些外出旅游、拓展等活动，还有一些企业甚至每个周都会有包场的足球，羽毛球、篮球等等体育活动，这些非正式的沟通使得员工与员工之间的交流更加的便捷。
这是常见的一些加强沟通机制的一些手段，当然加强沟通的方式还有很多种，这就需要我们企业根据自身的实践去不断完善，寻找适合企业自身发展的沟通机制。
2、让员工共享公司发展带来的收益。不少企业的老板把员工当成是打工者，抱着你来我这工作是为我打工的心态。这样对一些优秀的人才来说，肯定留不住他们的。因此老板更多的应该去与员工分享企业发展带来的收益，让员工看到公司的发展前景。
根据市场的实践来看，现在很多企业都通过给予员工股权的激励的方式使员工和公司绑定在一起。比如今年苏宁，腾讯等公司的股权激励，使得员工分享了公司成长带来的收益，这样员工的干劲更足了。
当然还有许多与员工分享收益的方式，比如年终分红，绩效奖金等等方式，都是企业与员工分享收益的手段，但具体如何实施要依据企业的实际情况而定。
4、人才梯队建设。做好人才的储备，防止一旦出现人员流失，能迅速的替补上。
3、完善和规范劳动合同的管理。在劳动合同管理上，对保密协议，竞业限制等要在法律的范围内做出详尽的规定，以防止员工集体跳槽给公司造成巨大的损失。
在这方面做的比较好的就是万科集团了，每年，在万科集团人力资源部的牵头下，根据员工的业绩和上级主管的推荐、人力资源部的审核，万科会从一线公司中挑选出一支具有上升潜质的管理后备队伍，这个队伍大概包括两部分，一部分是从基层上升到中基层管理者的队伍，大概500人，一部分是从中层上升到高层的管理者队伍，大概50人。 通过“50”和“500”两个数字的持续滚动，万科实现了其管理人才梯队的延续性和扩张性。
首先，弄清楚原因，尽量去挽留。不要为了留下员工而去威胁，或者克扣工资等手段，这样只会加快员工离去的脚步。与员工尽量心平气和的去进行离职面谈，深入了解员工离职的原因，如果是公司方面的原因，看是否能改进，并尽力挽留，实在挽留不下来的，详细做好离职面谈的记录。
如果集体跳槽违背职业道德，给公司造成了损失的，要运用法律的手段追回来。比如今年宇龙酷派集体跳槽到同洲电子的8名员工，涉嫌把宇龙酷派的技术泄密给同洲电子，对宇龙酷派造成了极大的损失，最后宇龙诉诸法律，由公安机关的介入才算平息了此事。
其次，做好工作的交接。不能因为员工的流失而忽略了工作交接，使工作能做到有序衔接。需要注意的是目前正在进行的工作的时间进度表，对接人及其联系方式等。
最后，保留员工的联系方式。不能因为员工离职了就断了联系，做到人走，茶不凉。有些员工离职后，可能以后能成为公司的合作伙伴，或者重新回到公司，这也未必不可能。
根据市场实践，曾经有一家高科技公司在员工离职后，还为公司介绍了几个公司比较稀缺的岗位。而这几个岗位公司招了好久都没有招到。
第一，做好统计和总结工作。统计公司员工集体跳槽的原因，总结公司需要改进和完善的地方。这需要大量的数据收集以及记录工作。对集体跳槽原因进行分析和总结，定期汇报公司高层。
第二，做好改进方案，规避集体跳槽。根据跳槽的原因的分析，制订详实的规避集体跳槽的制度和政策，在原有制度和政策的基础上做出改进和修订。
总之，做到成功应对集体跳槽，就得做好事前的预防，事中的控制和事后的总结改进，这样才能使集体跳槽的风险降到最低点。
