吉宁博士观点
一：绩效管理是做什么用的?
在许多企业看来绩效管理就是绩效考核，是为了提供利益分配的衡量标准而存在的，更有甚者，有的企业把绩效考核当作一种罚款制度，在许多小型民营企业中，推行绩效考核成了扣发员工工资与奖金的手段，那么企业又如何激发员工的工作热情呢?
二：企业制定了明确的战略规划与经营目标了吗?
绩效管理一个很重要的目标是通过这一管理制度来实现公司的战略与经营目标。所以公司应该和员工共同制定公司的战略与经营目标，然后层层分解，所有员工的目标都是围绕着公司的战略与经营目标而展开的，所以每个员工首先要知道上一层的目标，然后依此和主管设定自己的目标。这样一来，员工不但非常明确自己的工作目标，而且对其绩效考核也才有了衡量其工作成果的标准，保证绩效考核的公平、公正、公开。
三：员工是否都非常清楚自己的权力与责任?
与企业流程优化相联系的是处于流程各节点的岗位权责的分工体系规范的建立。在许多企业里，工作分析的工作基本是片空白，至多只有一个泛泛的岗位职责的描述。明晰责任分工是企业实施绩效管理的前提，一个简单的基本道理是 ：不该一个人做的事情却要考核他，他肯定不满意 ;一个不知道该谁作的工作，考核到谁头上谁都会不满意，不满意的结果就是矛盾、不满和抵制。所以，企业实施绩效考核的前提是在流程优化的基础上进行工作分析，明确的工作分工和责任分工，制定各岗位的职位说明书，从而使绩效管理在对每个人或每个团队的工作情况与业绩进行评价、比较和奖惩时，做到有据可依，公平、公正，达到激励个人、促进工作的目的。
四：谁该对绩效管理的失败负责?
当我们反思绩效管理困境的时候，我们需要清楚地回答 ：作为高层经理人你是否已经真正地、持续地对绩效管理给予最大的支持?作为各部门主管，你是否认识到自己才是考核的主体，你是否为下级及部门的绩效提升做出最大程度的努力?如果回答是否定的，那么，高层经理人首先要为绩效管理失败负责任，其次是各部门主管，最后才是人力资源部门。
五：考核结果达到最大化地激励员工的目的了吗?
绩效考核结果要有明确的应用，如加薪、奖励、升迁、调岗、降级、罚款、开除和辞退等。结果应用要合理且要快，才能够达到有效员工激励的目标。绩效考核与利益紧密挂钩包含两个内涵 ：一是企业员工绩效考核的结果必须要有相应的个人利益兑现，不管是个人奖金还是职位的变动，否则的话绩效考核将难以实现激励作用 ;二是绩效考核的方式要和利益的分配形式紧密结合起来。例如，如果企业的考核需侧重于个人的具体工作业绩，但在薪酬设计上却让技能工资的比重占的很大，这样绩效考核与薪酬管理体系的结构就没有达成一致性，其最终的实施效果也将必然会大打折扣。
