吉宁博士观点
在麻省理工学院斯隆商学院，我们教授“4-CAP”领导能力模型。这四项能力包括意义建构( sensemaking)、建立联系(relating)、制定愿景(visioning)和发明创造(inventing)。
在我们的领导力工作坊和课堂中，参与者都很容易理解后面三项能力。建立联系是指与他人或在人际网络中建立信任关系；制定愿景是指描绘关于未来的有吸引力的画面；发明创造是指创造必要的结构和流程以实现愿景。最让他们头疼的是“意义建构”这个术语。但我们的360度调查问卷数据显示，意义建构与领导效能高度相关——甚至超过了制定愿景。而且，参加过我们项目的人——有些甚至是过了5年之后——指出，意义建构是他们所学到的最重要的理念和技能之一。在我们的课程结束很久之后，“意义建构”依旧存在于组织的词汇中。
那么，什么是“意义建构”，为什么它对有效的领导力如此重要？
什么是意义建构
“意义建构之父”长尔·维克指出，“意义建构”就是“把意义构建出来”。它是“构建未知”(structuring the unknown)的过程，这个过程通过“在某种框架中放入促进因素”使我们“能够领会、理解、解释、定性、推断和预测”。意义建构让我们能够把世界永恒的复杂性，变成一种“可以用明确的语言来解释的情境，并以此作为行动的出发点”。因此，意义建构包括——而且确实需要——清晰地描述未知世界，因为有时试图解释未知世界，是了解你对它知道多少的唯一办法。
最后，意义建构需要勇气，虽然人类渴望理解和知道不断变化的世界中所发生的事，但是解释变化通常是孤独的和不受欢迎的任务。例如，如果一位领导者要证明组织的战略并不成功，就可能会与那些想要维持表面业绩的领导者发生冲突。
在商业领域，意义建构意味着了解变化的市场、客户的变迁或者新技术。意味着了解新的业务或新的问题中的文化、政策和结构。也意味着理解为什么之前成功的商业模式现在不起作用了。意义建构往往包括从简单到复杂再到简单的过程。从简单到复杂的过程，就是收集新信息和采取新行动的过程。然后随着模式确定下来，新信息做好了分类和整理，复杂再次变得简单，但在这个过程中，人的理解提升了。
当世界的某些方面让我们觉得难以理解时，就是我们最需要意义建构的时候。比如当环境快速变化，给我们带来很多意料之外的挑战，或者适应方面的问题时，就是如此。适应性的挑战——也就是要求我们做出自身现有系统之外的回应的挑战——通常表现为理想和现有能力之间的差距，而且这个差距无法在现有的运营模式内得到弥补。
在这种时候，现象“必须从无差别的原始经验中拆分出来，从概念上进行定位和分类，以便它们成为沟通交流中通用的货币”。因此，意义建构是让棘手的事情变得可操作。但是行动并非后于意义建构的一个单独的步骤，而是理解新的现实、为我们的意义建构提供新的见解的另一种方式。
因此，意义建构包括形成看似合理的解释和意义；向他人或者通过行动检验这些解释和意义；然后改善我们的理解或者放弃它们，以便形成对变化的现实的更好的解释。
Brian Arthur( 1996)用一个赌场类比阐述了我们当前所面对的不确定性，以及由此导致的对意义建构的巨大需求。
想象一下，你在一个大型的赌场中到处乱转。这个赌场有顶级的设备和科技。……在一张赌桌上，一个叫“多媒体”的游戏正在进行。另一张赌桌上玩的是“网络服务”。赌场有很多张这样的桌子。你坐在了其中一张桌子旁。
你问：“要多少钱才能玩？”
赌台管理人说：“30亿美元。”
你问：“谁会来玩？”
赌台管理人说：“他们出现前我们也不知道。”
你问：“规则是什么？”
赌台管理人说：“随着游戏的展开，规则会展现出来。”
你问：“赢的概率有多大？”
赌台管理人说：“这个没法说。你还要继续玩吗？”
在这样的环境中进行意义建构，意味着“被抛入一个持续流动、不可知、不可预测的经历之中，不断寻找一个问题的答案。这个问题就是‘这是怎么回事？’”。它意味着寻找一个统一的秩序，即便我们不确定它是否存在。它要求理解如何最好地描述这种秩序，在一切都不明确的情况下持续玩这个游戏，即便我们永远不知道自己是否找到了这个秩序。根据Joseph Jawor-ski和Claus Otto Scharmer( 2000)的说法，这是Brian Arthur的“赌场类比的法则”。“伟大领导者与一般领导者的区别就是，在玩游戏的时候，能够察觉游戏的本质和规则。”
从这个角度看，意义建构是一项当下的活动——是游移于启发式与运算式、直觉与逻辑、归纳与演绎之间，不断寻找和提供证据，提出和验证假设。而这一切，都是在“玩游戏”的当下进行的。因此，意义建构需要领导者具备情商、自我觉察能力以及处理认知上的复杂性的能力，并能够在意义建构“是什么”与愿景“可能是什么”之间灵活地移动。可能同样重要的是，它也要求领导者能够让他人参与进来，理解如何玩这个游戏。
在今天的世界，意义建构有多重要？我们处在全球巨变的时代，在政治、经济、气候变化、资源消耗和其他很多方面都是如此。在商业领域，思科公司的首席执行官约翰，钱伯斯相信“从商业模式与领导视角来看，管理上正在发生巨大的变化，从命令与控制式转变为合作和团队。这场转变可以说与流水线的产生一样，是一场革命性的变化”。这就产生了很多问题：全球化竞争会如何结束？中国与印度会成为本世纪的主宰吗？经济危机会结束吗？恐怖主义会如何影响国际贸易关系？
但是，意义建构不仅限于这样的一些全球性问题。在公司层面，领导者需要进行意义建构，了解自己的团队为什么不能正常运行，客户为什么会离去，为什么公司的运营缺乏安全性和可靠性。在个人层面，意义建构能帮助你了解，作为一个领导者，你为什么达不到自己所期望的标准；或者你为什么无法与自己的上司和睦相处。我们为本科生、MBA学员、企业中层和企业高管团队教授意义建构，因为每个层级都需要具备理解变化不定的环境的能力。
意义建构的作用
综上所述，意义建构是一项极其有用的技能，但它究竟是如何进行的呢？维克( 2001)提供了一个答案：把意义建构比作绘制地图。地图可以提供希望、信心，以及从焦虑走向行动的方法。通过绘制一幅不熟悉的情境的地图，可以减少对未知的恐惧。让团队中的所有成员根据一幅共同的地图来行动，有助于协调团队行动。在人们常常担忧自己处境的时期，地图绘制成为意义建构和领导力的一个重要组成部分。在行动优先的世界里，意义建构有助于更高效的行动。
在我们试图绘制混乱处境的地图，让看起来难以理解的事情变得具有连贯性以后，我们就能够谈论正在发生的事情，对我们的处境提供多种解释，然后采取行动。然后，随着我们不断行动，我们可以根据经历和理解的增加改变地图，使之更适合我们。
有一点需要注意，那就是在这方面，不存在“正确”的地图，意义建构不是找到“正确”的答案，而是创造一个当下的画面，这个画面随着数据收集、行动、经历和对话变得更全面。意义建构的重要性在于，当世界看起来已经发生变化时，它让我们能够继续行动；它让我们抓住些什么，从而远离恐惧。
意义建构的这种用法可以通过一个故事来说明（来自赫鲁伯的一首诗，1977）。一支小型军队在瑞士阿尔卑斯山进行军事训练。他们都不太了解这个区域。这时，突然开始下雪了。雪下了两天，积雪厚实，彤云密布，雪花翻飞，眼前白茫茫一片。他们迷路了，又饿又冷，想着接下来他们会怎么样，于是恐惧开始在团队中蔓延开来。这时，有人在自己的背包里发现了一幅地图+于是所有人都聚拢过来，想搞清楚自己现在所处的位置，以及如何离开阿尔卑斯山。大家都冷静下来，确定了位置以后，开始策划返回营地的路线。
他们开始搭设帐篷，在暴风雪中行动。当然，他们并非总是能准确到达他们预想的地方，所以返回的路上还需要进行更多的意义建构。他们沿途得到了村民的帮助，当遇到障碍时，就绕道而行，然后，当他们最终到达营地时，才发现一路上使用的地图根本就不是阿尔卑斯山的，而是比利牛斯山的。
这个故事的寓意是什么？当我们面对疲劳、寒冷、饥饿和恐惧的时候，任何地图都是管用的( Weick，1995)。
当我把这个故事讲给学生听的时候，他们都断言说，用一幅错误的地图可能导致一场灾难——特别是当你在暴风雪中游荡在山上的时候——这当然是对的。如果可以选择，我们都会选择最正确的地图。但是故事中的土兵们用一幅错误的地图幸存下来，是因为他们做出了行动，他们有目标，并且清楚他们在哪儿，以及要到哪里去，尽管他们在很多地方是被误导的。其关键点在于，在意义建构的过程中，地图只是一个起点。然后，人们需要把注意力放在从环境中寻找线索、整合新的信息上，在这样做的时候，是把一幅可能很差的地图变成有用的意义建构工具。
一幅差的地图可能已经“足够好了”，这其中还有很多理由。首先，一幅差的地图可以让领导者和团队怀着信心向目标前进。可能当他们对世界的看法更准确时，这些日标看起来是根本不可能实现的。在某些情况下，准确性可能让人寸步难行，而部分真实却会产生激励作用。事实上，准确性的观念可能更加关乎情境不变的“目标”世界，而不是不断变化的背景下的组织生活。其次，让人们了解一种处境，冷静下来，并采取行动，可能比找到“那个”永远找不到的正确答案更重要 再次，在一个快速变化的环境中，速度可能比准确性更为重要。最后，要证明我们的观点是否准确是很难的，因为这些观点和由此产生的行动会改变我们的现实，而且不同的观点会导致相同的行为。
简而言之，在意义建构中更重要的是看似的可信性而不是准确性。那些能够为人们提供解释、赋予能量，调动人们进行讨论、行动和贡献想法的故事和地图，胜过那些更专一地聚焦于实现最可能的现实画面的故事和地图。它们所聚焦的这个画面是不断变化和难以理解的。
意义建构与其他领导能力的关系
我们一旦通过意义建构，更好地理解了我们的世界所发生的事，就能更清晰地知道，如何发挥我们在建立愿景、发明创造和建立联系上的领导能力。有了对外部环境更清晰的了解，我们的愿景和执行能力就会得到提升，因为它们“适合”当前的处境。有了看似可信的地图而产生的专注和活力，创造联系、建立愿景和发明创造的能力就可以大放异彩。有了对和我们一起工作的人的更好的理解，沟通和合作会进行得更加顺利。在一个重视行动的世界，有效的领导者必须依赖于，并且奖励有助于指导和纠正行动的意义建构。另一方面，对未来的愿景有助于把意义建构聚焦于组织重要的领域；发明创造为意义建构提供了更多数据；建立联系提供了意义建构所在的人际互动网络。
例如，利丰集团（一家全球性的采购、供货和零售企业）董事长冯国经每三年都会启动计划流程，制订公司三年计划。这个流程的特别之处在于，一旦计划制订出来，接下来的三年都不会改变。这让公司可以聚焦于成果，在计划期间有足够长的时间实现重要的目标。
因为当前环境的不确定性，在制订2011-2013年计划之前，公司组建了26支管理团队，进行意义建构，为组织开创新的方向。有些人关注中国经济的趋势，有些人以全世界公司的HR和IT最佳实践为标杆，有些人关注更好的全球合作服务客户的方式，还有一些人重新检验了内部文化文件，以判断它们是否适合变化了的环境。由来自不同地域和组织不同部门的管理者组成团队进行共同的意义建构，新的想法得以产生，试点项目得到考核并纳入计划流程，，这样做的结果是：形成了一个更适合变化了的外部环境的三年计划。
你如何进行有效的意义建构
虽然意义建构是一个复杂的概念，但它可以分解为三个部分：探索更广大的系统（步骤1-4），创建当前情境的地图（步骤5–6），采取行动改变系统并更进一步了解系统（步骤7-9）。每个部分可以进一步分解为几项建议行为。
探索更广大的系统
这方面的意义建构，普鲁斯特的描述最合适：“真正的探索之旅不仅在于寻找新的地方，还在于拥有新的眼光。”这里的关键是与他人一起工作，观察所发生的事情，选择不同的信息源，收集不同种类的信息，防止成见阻碍你的判断。下面有一些帮助小贴土：
1.寻找多种类型和来源的信息。把分析财务数据和亲自到车间走访结合起来，倾听员工和客户的意见，把计算机研究与人际面谈结合起来。
当我们从多个角度看待事件和问题时，我们对它们的了解才最为充分。虽然每种视角可能都有自己的不足，但当不同的分析方法揭示出相同的模式时，我们在解释正在发生的事情时会更有信心( Weick，1995)。
在IDEO–家产品设计公司——意义建构是创新设计的关键组成部分。一个负责重新设计医院急救室的团队在一个病人的头顶上架设了一台摄像机，摄了10个小时，以收集更多信息。其结果是：画面呈现了10个小时的天花板！这种新的角度完全改变了设计者的心智模式，他们在这一点上没有充分考虑病人的体验。有了这种新的想法，他们改变了设计，包括在天花板上和其他病人更容易看到的地方增加文字。如果没有那些极大地丰富了设计者对急救室里所发生的事情的理解的信息，最终的设计在有效性上就会欠缺很多。
2.在理解任何情境时，让他人参与进来。通过与他人的互动进行验证和修改，你在理解所发生的事情上的心智模式就会变得更好。
意义建构本质上是集体性的，如果仅由最高领导者独自进行意义建构，其有效性会大打折扣。把自己的观点与别人的进行比较会好很多。对不同的观点进行混合、协商和整合，直到达成双方都可接受的观点。征求、重视不同的观点和分析视角，并对各种意见持开放态度，有助于提高获得他人旧应的能力，从而促进引发共鸣的行为( Sutcliffe＆Vogus，2003)。
在最近的意义建构练习中，一个团队的成员负责从各个角度判断经济的衰退对他们公司的影响。所有这些评估都受限于缺乏对某个业务领域的了解。通过倾听财务、人力资源、丁程部和市场部的意见，讨论各种不同的假设和每个部门的信息来源，这个团队最终形成了整体评估，并得到了各个部门的合作。
3.超越僵化印象。不过分简单化——“市场人员总是高估需求”——而是试着理解每种情境的具体情况。
“用新的眼睛看事物”要求我们以开放的心态看待每种新的情境，理解它独特的方面。依赖于僵化印象与此正好相反：根据僵化印象把一些属性归于某种情境，而不是身临其境，具体分析。例如，我们的政治制度，看上去因为很多政治家（和公民）不能理解和尊重其他人的观点而止步不前了。人们不是以新的眼光来看，而是依赖于标签（“民主”“共和”“自由主义”，等等），就好像这些僵化印象代表了其他团体的所有成员的观点、政策和解决方案。最终的结果是不能对我们的现实问题形成新的、被广泛接受的解决方案。
4.对运营要非常敏感。向那些最接近前线、客户和新技术的人学习。当前的变化预示了什么趋势？在世界不同地方不断出现的趋势背后的规律是什么？
安迪·格鲁夫，英特尔公司的前任CEO和董事长，推崇“偏执狂”精神。他指的是，你必须时刻关注可能破坏或提升你的业务的新趋势，以及市场中可能获胜的新对手。所以，他为英特尔设计了很多监察趋势的流程——进行持续的意义建构。这包括：观察顾客在买什么；那些放弃了英特尔的人选择了什么；著名大学做了哪些新的研究；持续跟踪质量；不断检查这些信息，保证它们是准确的和最新的。为什么？因为在他的行业，及早回应市场和技术的改变是很重要的，不能在其他公司已经建立起竞争优势之后才做出反应。
创建关于情境的地图或故事
就像前面提到的，意义建构可以和地图绘制联系起来；其关键是创建一个足以代表组织所面临的当前处境——至少在一段时间内——的地图／故事／框架。而且，每个人都有自己的地图是没用的，团队或组织需要有共同的地图，以便他们共同行动。
5.不要简单地把现有的框架套用在一个新的情境上。新的情境可能是完全不同的。相反，要让合适的地图或框架从你对情境的理解中产生出来。
尽管我们提出人们必须产生一幅新地图，但旧地图在很多方面还是有用的。如果你带着一些固定的问题去采访，这些问题会框定并在某些方面限制你所获得的信息。与此相反，如果带着开放式的问题，比如：“你如何看待XX问题？”这样，你更可能获得预期之外的、可能很有价值的观点和信息。
例如，一家大型全球公司负责中国区运营的领导者，因为总是认为他们的竞争对手是其他大型的全球公司，而不能理解他们为何会失去一部分市场和利润。毕竟，他们的竞争对手也没有获得相应的市场份额，那么到底发生了什么？根据当地运营者的解释，一些中国本地的小公司实现了爆炸性增长，获取了那些市场份额。这些竞争者甚至不在这家公司的雷达系统中，尽管它们已经存在好几年了。已经建立的意义建构的模式限制了大型全球公司领导者的视野。
或者想想好市多公司的管理者，他们把自己的职责范围看作是销售、市场、分销。供应链上的无数的组织都不在考虑范围之内。但是，随着管理者越来越担心供应的可靠性，这种旧的、在很多方面有局限性的框架就不再适用了。随着管理者第一次关注他们与所有供应商的联系，他们突然发现自己公司与地球另一边的大豆种植社区联系了起来。他们的心智模式发生了改变，并为行动做了更好的准备。
6.把正在凸现的情境放在一个新的框架中，为组织成员提供一种秩序。使用图像、类比和故事，理解新情境的关键因素。
从一个复杂、动态的情境到一张图片或一个比喻并不总是很容易。“把分散的点和碎片整合成一个紧凑、合理的模式，往往要求一个人的眼光超越这些具体的点和碎片，理解它们可能的意义。”通常有必要走到一个系统之外，以便看到其背后的模式。花旗集团前董事长约翰，里德在主管后勤办公室时，发现它们的运营更像一个工厂，而不是一家银行。随着他雇用来自汽车公司的管理者，按流水线重新组织工作，这一点成为现实，而且取得了最著的成效。
或者想象甘地在离开南非，来到印度时的经历。当有人请他加入印度独立运动时，他拒绝了，说自己对印度一点儿也不了解。他的导师建议他开始了解印度，于是他花了好几个月的时间坐火车经过一个又一个村庄， 回来后，他告诉印度国会，他们不了解“真正的印度”。真正的印度不是由德里的律师和商人组成的，而是由“700 000个村庄组成的，那里有亿万人每天在炽热的太阳下辛苦地劳作”。然后，甘地勇敢地告诉政党领导者，他们与英国的规则制定者没有太大的不同，他们需要抛弃自己有限的地图，代之以一幅基于印度的新愿景的地图，而且这个新愿景是建立在关于老百姓而不是少数特权阶层的真实信息的基础上的。
当然，描述一个情境的比喻通常有很多个。这意味着任何比喻都可能遭到质疑。例如，在埃及，政府领导者与开罗独立广场上的人群之间的斗争中包含了相互冲突的比喻：那些占领广场的人是应该受到惩罚的叛徒，还是应该歌颂的为自由和民主而战的爱国者？
采取行动改变系统，并从中学习
人们通过在情境中行动并观察其影响和结果来加深对情境的理解。孩子们了解家庭规则的方法通常是，打破界限，然后观察他们会在哪些方面受到谴责。医生有时了解病人的症状是通过实施一个疗法，看病人的反应如何。简而言之，直接的行动是我们理解情境和系统的一个主要工具。
7.从小的试验中学习。如果你不确定一个系统是如何运转的，可以尝试一些新事物。
行动是意义建构的主要工具，但通常，从小的试验开始会更明智，然后推广这些行动，以实现更大的组织系统的改变。意义建构包括“思考性行动”，这意味着人们在以一个看似可信的框架解释他们的知识的同时，“通过检验新的框架和新的解释来表示对这些框架的怀疑……”或者，换句话说，“适当的意义建构既荣耀过去，又拒绝过去”。
我们在麻省理工学院领导力中心合作过的几家公司已经有自己的商业模式。它们把产品、服务或技术销售给一些组织，这些组织对它们进行贴牌，然后销售给最终的顾客。在某种情况下，这些公司决定它们自己制造最终的产品或服务，以更高的利润来销售。但是，这些新的商业模式会让这些公司与自己的客户产生直接的竞争——这是一种冒险的行动，也是市场中的一种全新的行动方式。其解决方法是：小的试验。在一个产品领域尝试这种新方法，看看会发生什么，哪些起作用，哪些不起作用，然后再扩展到其他的产品领域，带着对这种新的商业模式的更深的理解来进行运营。
8.人们创造了自己的环境，然后又受到这些环境的约束。 了解和认识你创造环境的行为对于你的工作的影响。
意义建构不仅包括尝试新事物，也包括理解在试图改变一个系统的过程中，你对这个系统的影响。比如，在一个组织中，领导者启动了一个新的计划，以鼓励基层的员工提供关于新的工作方法的创意和建议。他们参观工厂，举行会议，在非正式的场合与员工接触。但是，员工对这些行动的解读是完全不同的。比如，有个员工解释说，在会议室按照安排好的座位举行会议，正式的氛围会阻碍人们发言。其他人指出，与领导者之间的表面上的非正式谈话其实被看作是一场“考验”，而不是真正的民主讨论。换句话说，领导者试图倾听员工的声音，员工却通过“权力层级的社会框架”来看待他们的行为，因此没有达到理想的效果( Detert&Trevino，2010)。从领导者的角度来看，他们并没有真正反思他们作为“有权力的领导者”的角色的影响，也并没有进行必要的意义建构来理解员工的真实感受。因此，一个好意的授权的尝试实际上却加剧了集权的感觉。双方都没有意识到，他们受局限的思维如何影响了整个系统并阻碍了改变。
上面描述的理念可以帮助领导者提高意义建构的技能，但是领导者永远不应该忘记意义建构不是一件一劳永逸的事情。在复杂和不确定的世界运营，意味着需要在事情出现问题时迅速做出调整，意味着，你必须觉察、包容错误，并从错误中复原。你需要就问题即兴提供解决方案，不让它们扩大以致失控。因此，在新的情境下进行意义建构可以帮助你理解这种情境，并在这种情境下行动；但是，当你的行动没有达到预期的结果，或者你以为转个弯就会遇到的事情根本没有发生的时候，你也需要进行快速的意义建构。更善于处理这些意外的系统不会因为出现过失或者因为事先想得太好而陷入困顿。相反，它们会努力以创造性的方法修复旧方法，发明创造、即兴创作新方法，并实现复兴（Sutcliffe＆Vogus，2003）。
有效的意义建构的障碍
如果说在一个复杂的、不确定和不断变化的世界，意义建构是一种重要的领导能力，那么为什么我们总是做不好它呢？答案部分在于，我们需要意义建构的时候，往往是处于威胁或危机之时。这时用于应对恐惧的机制都对意义建构有阻碍作用。到现在为止，本文强调了意义建构包括通过多种不同来源的数据探索这个不断变化的世界，选择新的框架、新的解释来形成新的地图和心智模式，由此提供对持续的改变的可靠解释，然后以复原力采取行动，根据需要修正和更新我们的地图，以便更好地理解环境，以及实现更多理想的结果。但是，如果意义建构总是在我们对世界的理解显得不准确或者我们对事件感到意外时才需要，那么这些时候也是威胁和恐惧存在的时期，它们会加强现存的地图和心智模式，提高我们对旧的信息的依赖性，并阻碍我们的行动。威胁和恐惧也与僵化、对方向的需要和反复无常的行为相关联——这些都对有效的意义建构不利。
僵化
自Staw、Sandelands和Dutton( 1981)的经典文章发表之后，人们就认为威胁和恐惧会导致僵化。因此，在个人、团队和组织中，威胁常常会导致人们更少考虑外部线索，依赖于尝试过的有效的运营模式。结果，威胁与惯性、保护现状甚至迟钝关联在一起。威胁被看作是作茧白缚、远离外界、回到惯例的时期。然而，存在威胁的时候也是最需要高水平的意义建构和改变的时候。因此，组织所有层级的领导者都需要与这种僵化做斗争，以便人们进行积极的意义建构和发明创造。
证据很明显：在经济滑坡时期进行变革，在一些新的情境下提供新产品和服务，并为形势好转做准备的公司不仅能够生存下来，而且还能实现繁荣。例如，现在很多公司推出了一些产品的低价版，希望在中国、印度、巴西等经济增长强劲的国家有更好的销售。但是，要看清正在发生的改变，了解哪些行动最为有效，需要进行意义建构，并拒绝与威胁一同产生的僵化。
对方向的依赖
威胁和恐惧也会导致控制感的丧失以及对方向的需要。面对不确定性，人们希望他人为自己指明方向。当人们感到害怕时，他们会寻找方向和保障。在这些情况下，领导者确实需要能够使人安心，与员工沟通他们所知道的和所不知道的，表示关怀和关心。他们也需要指明，在新的时期，他们计划如何前进，如何动员大家。但是，领导者最不应该做的事情，是像对待小孩一样对待员工，让员工依赖于一个领袖人物——即便是形势所迫也不应该如此。
人们需要被当作有能力的成年人来对待。如果意义建构本质上是社会性的，更多的不同类型的信息，特别是在威胁存在的时期来自一线的信息都很重要，那么组织高层的领导者就需要鼓励其他人帮助进行持续的意义建构。例如，在百思买，不是最高管理层，而是一位年轻的市场经理，最早发现缺乏沟通如何影响了管理者与员工之间的关系。她决定使用社会媒体技术让（160000名）员工进行民意投票，集思广益贡献新的点子，与管理层一起举行议政会议。这样做的结果是实现了更高水平的对话，产生了更多提高销售额的新想法，离职率降低了32%。
反复无常的行为
威胁和恐惧也会导致反复无常的行为。因为领导者会一个接一个地尝试新的解决办法，寻找真正起作用的办法。但是，这种行为上的急剧变化让有效的意义建构很难进行。为了评估行为在新的环境中是否起作用，你需要有时间判断行为的结果，在多种因素起作用的过程中，检验关键的反馈。
在医疗危机模拟中，实习生们尝试着根据一些并不明确的疾病的典型症状进行诊断。有些人表现出了僵化的反应，立即做出了最可能的诊断，而忽视了一些表明诊断不准确的信号。另一些人采取了反复无常的行动，尝试多种新的治疗方法，但是从来不坚持足够长的时间，以判断它们是否有效。最成功的医生采用了有效的意义建构，关注导致一种治疗方法无效的线索，然后尝试下一种治疗方法，并坚持足够长的时间判断它是否有效。因此，领导者需要帮助他们自己和其他人行动，限制厘化性和依赖性的影响，并避免反复无常的行为（从这种行为中学到的是最少的）。
当然，阻碍有效的意义建构的不仅是威胁和恐惧。在全球化的竞争环境中，我们都倾向于奖励快速的行动，因为我们可能认为，意义建构没有多大价值。同样，领导力书籍和领导力培训也往往聚焦于人际技能、谈判、建立愿景、执行、决策制定、魅力和合作，而很少提到意义建构。如果组织想要看到更有效的意义建构，那么它们就必须创造鼓励意义建构的做法、结构、词汇，并予以奖励。
把意义建构作为一种领导能力进行教授
任何包括作为一种领导能力的意义建构的问题或课堂，都应该使用多种教学模式，来把这个复杂的概念运用到生活中，建立这个领域应具备的能力。把理论、角色示范、行动学习、反馈和课堂任务结合起来，可以形成学牛喜闻乐见的丰富课堂。在麻省理丁学院，我们把意义建构作为四大领导能力之一进行教授，以便学生能够看到它与创造联系、建立愿景和实施变革如何错综复杂地交织在一起。
我们也发现，为学生提供一个安全的环境，学习领导理论，获得关于他们能力的反馈，练习新的技能，反思和制订计划，最好在正式课堂之外的框架内进行，因此，我们认为1-3天的工作坊形式是最有效的。如果这种形式没法实现，我们会按照每周三个模块的方式教授这个系列。
理论
因为学生们很少有基于意义建构的现成知识，所以一些理论性的介绍是必要的。关于这个主题的书很多，但我们发现提供关于意义建构的短期演讲，并与其他学习模式结合起来，效果更好。演讲通常遵循本文的格式：从对核心概念的简单讨论开始，描述意义建构在当今世界的作用，然后概述如何进行有效的意义建构，其中的障碍有哪些。
为了让学生更好地理解概念，我们让学生回想他们进行的积极的意义建构的事例，比如，开始一份新工作，搬到一个新城市，或者在不景气的环境中尝试做出经济预测。学生们也进行小组聚会，讨论他们见过的善于或不善于意义建构的领导者的案例，探寻这些领导者在意义建构的过程中实际做了什么。然后他们可以把这些概念应用到他们的切身经历中。
角色示范
学习意义建构的最有效的方式是听领导者谈论他们正在进行的意义建构活动，或者观看领导者活动的视频，分析他们的意义建构活动。在这两种情况下，应该鼓励学生们分析细节：这个领导者如何知道意义建构是必要的？他收集了哪些类型的信息？还有谁参加了？探索和地图绘制采取了什么形式？进行了哪些试验？
就媒体呈现而非现场呈现而言，商业电影有时会提供优秀的意义建构和其他领导能力案例。例如，在电影《甘地》中，甘地在这些情况下都必须进行意义建构：当他来到南非，必须理解一种新的文化时；当他来到印度，必须为争取独立做好准备时；以及当他为应对实现他的国家目标所面临的障碍制定战略时。不管是坐在火车车顶上穿越印度，还是与各个领域的人们进行交谈，抑或是了解印度的条件以及英国殖民者的野心和劣势，甘地都进行了意义架构，且对他建立联系、制定愿景和发明创造起到了关键的作用。
电影《阿波罗13号》有一个精彩的意义建构过程，那就是当天文学家和任务控制组试图了解是哪里出的问题导致了爆炸时，去除旧的心智模式——这种失败是不应该发生的，一定是设备出了问题；关注出现的信息——警报响了，火箭摇晃了，气体泄漏了。电影显示了在危机中进行意义建构的艰难性。一个更新的电影《社交网络》，通过讲述Facebook崛起过程中不同的人的表现，提供了一个持续的意义建构的优秀案例。
如果没有演讲嘉宾或视频，还可以分析当前的新闻故事。查看奥巴马总统在新的危机出现时所进行的意义建构，或者财政部长在经济危机期间或跨国公司在看待中国、印度和巴西等新兴经济体时所做的意义建构，都能帮助学生们理解这个概念。
行动学习
分析他人的意义建构很重要，但学习意义建构的最好方法还是实际去做。一种方法是让学生们假装他们要接管某个人的工作。学生们可以每人提供一个关于这份工作的意义建构计划，然后把自己的计划和其他人的进行比较，讨论差别，结合不同的视角来完善自己的意义建构方法。然后他们可以对这个人进行访谈，看看他们的方法是否有效。
学生们也可以进行意义建构，判断某个风险投资公司是否应该投资一家创业公司。然后问这家公司的一位成员，评价他们的意义建构与这家公司的有何不同。
但是，在真实的项目中进行团队层面的意义建构是最好的，这样可以让意义建构的社会性显现出来。在我们的一些项目中，我们让学生制订一个咨询计划或者设计一个新产品。学生们组成X-团队(Ancona＆Bresman，2007) ——需要建立内外部联系的外部导向型团队，并要首先探索他们所处的环境。他们分析自己的能力、组织的地形图、组织战略、潜在的同盟和对手、客户和竞争者以及影响他们成功的当前形势。他们对项目的每个利益相关者都进行了访谈，试图理解他们对这个团队及其产品、理想成果的期望，以及他们对当前形势的看法。在探索阶段之后，他们创建了一幅他们发现的地图，然后开始评估这幅地图是否可靠。在这个过程中，团队成员被要求跟踪他们最初的假设是被证实还是被否定了。还有丁作手册用于指导这些活动。最后，他们开始实际运行这一项目。这样的项目让学生们有了真实的感受，知道了如何将意义建构整合到他们的领导下具箱中。
反馈
我们的很多学生都参加了4-CAP领导力模型的360度反馈。意义建构部分要求学生们的前任雇主进行评分，评估学生探索更广大的系统的能力，如使用广泛的信息和分析方法；绘制地图，如能够把碎片和小点整合成一个整体；以及在系统中行动，如进行小的试验，判断他们对组织的理解是否准确。学生们会获得管理者、同级、下属以及其他外部团体如客户、供应商对他们意义建构能力的反馈。对反馈进行分析之后，学生们会接受教练，以了解这些信息意味着什么，并被要求制订一个如何继续提高技能、改善弱项的计划。此外，还会把他们的意义建构能力与其他能力进行比较，以判断这一能力在学生全部的技能和行为中的相对优势。通过这种外部评估和自我评估以及计划制订，学生们对作为领导者的自己以及如何推动自己领导力的发展有了更好的理解。
结论
在一个变得越来越“小”、越来越复杂的世界，不可预测的事件和不断变化的政治、经济、环境以及社会条件在处处挑战着我们，我们都需要更好地理解所发生的一切，探索更广大的系统，创建能有效代表所发生事情的地图，并在这个系统中行动，以提升我们对现实的理解。我们永远不可能理解所有的一切，也永远不知道自己有多接近真正的理解。我们所能做的最好的事情是把意义建构作为个人、团队、组织的核心能力，以打破我们对未知的恐惧，在复杂和不确定中进行领导。
