吉宁博士观点
培训经理问：您觉得上次培训做的怎么样？
培训学员答：很好呀，我觉得老师和课程都不错。
培训经理问：你觉得对你最大学习点是什么？
培训学员答：我觉得收获很多呀，具体想不起来了，你等一下，我翻一下课本………
培训经理说：你上次培训后的行动计划一直都没交，我都催了你三次了。帮帮忙吧，大哥。
培训学员说：最近老板业绩催得紧，实在没时间写。
培训经理说：那这样吧，你告诉我你有哪些行动，我帮你填在行动计划里，好吗？
培训学员说：你也真够敬业的。不过我现在真的没时间和你说这个，我马上要和下面的销售团队开业绩突破会了。有空我找你呀。亲。
我相信，以上场景对于做过一段时间的培训经理来讲一点都不陌生。培训经理辛辛苦苦的组织培训，课后还要拼了命的证明自己的培训是有效的，一次一次的向学员催缴作业和行动计划，同时还得陪着一万个小心，害怕惹毛了学员下次人家不来参加你组织的培训了。
到底要不要大量投资公司员工培训，一直都是公司管理层很纠结的一件事。好像很多高大上的公司都做培训，不做培训吧，感觉好像太Low了。做培训吧，好像是个投资黑洞，短期看不到一个明显的效果。
企业培训师吉宁博士认为要衡量这笔投资效果好不好，首先确认出资人对这笔基金的投资方向和风险收益级别。学员是被投资的客体，按照道理应该用实际行动和业绩来证明自己是值得投资的，值得公司加大投资。
而现实工作环境中，由于培训资源分配上吃大锅饭，没有向核心群体和关键项目上倾斜，没有和学员的个人IDP和实际工作结合，导致大家觉得公司给我培训是应该的，课前学习无动力，课后实践无压力，同时因为直接上司没有被要求参与到学习过程中，导致学习和工作两张皮，那么又怎么证明培训和其行为改变和绩效改善的关系。
“课前很激动、课上很感动，课后没行动”是学员培训实践悲剧的精彩描述。学习后绩效改善的组织环境，最主要的是学员的直接主管。没有他的关注、支持和督促，学习仅仅是学习，不可能和绩效融为一体。
同时，创造竞争性的学习环境也是学习转化的重要促进因素。最高领导者关注、组建学习转换行动学习小组、进行绩效转换评比大赛，和晋升潜力考察挂钩都是有效的组织环境有效手段。当绩效改善的载体越明确，组织环境的塑造和加速作用就可以更明显。
中国有句话叫做，能楷方能草，笔正书方奇，只有当学员在限定的项目、限定的时间内，有充分支持和关注的环境里，将培训课程所学转化为行为改变，并创造出一定的绩效结果。这就说明我们的培训是就有效果的，学员就可以积累信心和动力，塑造更大的成功。
