吉宁博士观点
辛苦做的培训计划得不到设想的结果或直接被领导打回来，这是常常困扰培训经理的一大难题，怎么才能制订一份领导满意的培训计划呢？
现实中为什么领导不批准培训计划，往往是因为我们和领导想的不一样，或者说我们更多的是考虑培训对象的更基于微观的具体的需求，而忽视了领导的需求。因此我们需要了解领导在想什么，需要解决领导的需求和疑问。
第一点，这个培训计划里列的这么多培训到底是不是公司实际需要的培训，还是你或人力资源部自己想出来的？其实领导根本不关心做不做培训，做多少培训，领导关心的是做这些培训和公司的业务经营有什么关系？能促进业务经营目标的达成吗？还是其实没什么关系。
第二点：能保证这些培训都有效果吗？还是只是听起来不错，形式大于实质。如果培训效果不行反而浪费时间、耗费成本，人力资源部有什么措施保障培训效果？
第三点：为什么要花这么多钱？值不值？真的需要花这么多钱吗？能不能少花点钱？
因此，我们在制订培训计划的时候，就需要针对领导客户的疑问，进行明确的解答，在计划里书面或口头的展现领导想要看到的东西，而不是一份仅仅只有培训课程和费用的数据递上去。
首先要多说目标，少谈计划，多说工作现状问题，少谈培训内容本身。告诉领导，培训能改善工作现状问题，支持业务经营目标达成。培训计划表务必要说清楚公司业务经营目标和目前现状问题和培训计划三者之间的逻辑关系。
其次，多说业务部门要做，少谈人力资源部要做，要展现培训是员工需要，而不是只是人力资源部认为。如果在企业里推全面的培训体系或计划比较困难，建议可以先从某个点某个培训项目突破，看到培训效果，逐渐取得领导的信任，信任需要过程，之后可以以点带面越做越大。
最后，借用外力，通过别人给领导洗脑，这个别人，既可以是公司里其他部门或管理人员，也可以是公司外的人员，常常说要让领导支持培训，就先安排去外面参加培训，自己先体验和认可。
