吉宁博士观点
1880~1950年间，职场培训对于工作绩效、员工和组织产生了显著的影响，从而形成了绩效改进的能力。企业培训能够通过在整个职场中改进工作设计——提高能力，改进行为、绩效和工厂员工的生产效率——来改变工作方法。
企业培训的结果是员工改进了工作质量和效率，提高了生产能力和产业生产率，改良了产品并扩展了市场，增加了收入并相应地增加了投资者的收益。此外，培训使得不熟练和没有经验的员工能够从事有价值的工作，并提高了生产价值，由此提高了工厂员工的生活水准。
这样，在1950~1970年间，培训方法得以扩展，运用到包括员工沟通、教育和发展在内的更广泛问题的解决上。值得一提的是，管理层开始将培训作为使组织行为特征标准化的一种工具，而此时，组织行为标准化与工作绩效之间的关系已经不如以前那么直接了。新的目标既包括指导员工在职场中遵循管理层所要求的一般规则、价值和行为，也包括旨在提高员工士气、激励员工和使其工作更努力的项目。
培训很快就被看做是放之四海而皆准的方法，用以保证与员工团队的沟通，改变员工的态度和行为，实施文化改革。无论何时只要出现了员工问题，那么解决之道似乎就是培训。实践对于培训的能力和效力的限制都被忽略了。并且，由于对这些努力成功与否缺乏有效的评估，所以管理层只能假定对员工的沟通培训和经验培训是有效率的。
培训的独立、困惑与失误
为增强培训的能力，独立的人事职能被分离出来，然而这种分离有可能进一步加强对培训的误用。这种做法使培训脱离了工作自身以及特定操作的特殊要求和特征。培训的成功与员工能否适应工作、能否提高绩效和生产效率无关。自然，对这种新职能进行管理的重点会放在扩大培训的范围，而不管这种培训是否必需。这样做的目的仅仅是为了增加人员、预算和提高地位。
培训继续被用做改进绩效的通用法则。尤其是在较大的组织中，只要是我们能够想像得到的缺陷，从缺乏天分到缺乏激励，员工都要因此接受培训。有些组织甚至仅仅因为其他员工需要或者保证每年培训的员工要达到一定数量而要求员工参加培训。在另外一些组织中，如果人们想参加培训，他们就可以参加，或者如果没有督导者的同意和资助他们就无法得到需要的培训。有时，员工被送去培训仅仅是因为他们这一段时间内都没有接受过培训；另一些人被允许参加某个项目的培训是因为他们对组织忠诚，或工作卖力，值得拥有这些脱离工作的时间。
培训的基本理念是使工作实现标准化，从而维持员工工作的效率。在新的挑战下，这种理念还是有效的。但是，将培训作为提高绩效的方法是对培训的误用，这会使其难以发挥作用。过分地强调培训的新技术会使人进一步地产生幻觉，以为培训是无所不能的，这必将使培训更难发挥作用。
由于存在对培训的误用，大多数管理者无疑都会将培训当做改进人员绩效的方法。除了培训立刻会对生产效率产生负面影响外——使员工脱离工作——当员工回到原工作岗位时，其绩效通常没有或很少有变化。在今天的组织中，与泰勒引入培训时一样，工作培训对组织还是有价值的，然而其他方式的培训却可能无益于组织。
新兴的管理理论
早在20世纪50年代，很多人都很清楚重大的变革是必要的，并且是不可避免的。然而直到20世纪70年代，管理层才充分认识到可能出现的变革的性质和方向，才认识到管理方法最终必须因工作不同而有所差异，只有这样才是恰当和合适的。无论何种组织，和以前一样使用机械的方法已经不够了。
这一结论促使这之后数十年中组织研究和管理理论有了极大的提高，尽管它们的自然演进也增加了管理层的困惑和失误。管理科学的发展从一开始就很少有实际数据的支持，管理层也没有认真地将其应用于根本变革的推动中。结果是，管理层仍然不能习惯这些不断增长的问题，没有找到真正的解决方法，他们只能大量增加培训，不断推出各种推动项目以期找到一个有效的答案。
这些项目——通常是那些理论家、顾问和企业人事专家根据自己的个人信念而不是有说服力的逻辑进行安排的——使得管理层对于解决困难更加不知所措。尽管这些昂贵的尝试并没有解决问题，但是却平息了那些指责他们无所事事的批评。这些项目动员了大量的人力、物力，其结果不过是起到了一点安慰的作用，或许对那些存在的问题，人们仍然没有更多的了解。这种处理挑战的方法并不能解决政府和产业的生产效率问题，不能真正地解决员工的绩效问题，也不能为进一步的改进铺设道路。
