吉宁博士观点
战略早已不是什么新鲜的概念了，它的根源深植于古代军事用语之中。战略的英文单词strategy源自希腊单词strategos，而这个单词又是由stratos(军队)和egos(率领)衍生而来。希腊语中这个单词的意思是指一支军队的领导者或长官。广义上说，这个词描述的是一位领导者个人调度庞大资源的能力。
许多人认为最早的有关战略含义的详细描述出现在《孙子兵法》中，这是一部中国古代军事著作，相传是由孙子在公元前写就。在这本书中，孙子写道：“百战百胜，非善之善者也；不战而屈人之兵，善之善者也。”又及，“故善用兵者，屈人之兵而非战也，拔人之城而非攻也，毁人之国而非久也。”大体上，孙子认为赢得对手靠的是精心打造的谋略，而非武力。他相信比对手思考得更加深入长远，要比用武力击败对手更为重要。成功的本质应当是运用战略来避免冲突。这一见解与目前地缘政治学的争论十分相似，那就是究竟该运用外交手段还是武力来解决纷争。许多国家同时推行这两种行动方针。
几千年来，军事战略的发展和运用常常反映出国家的成功与否。事实上，罗马帝国这样的单一民族国家成功运用了军事战略，制订出一套击败敌国的全面计划。在此情形下，罗马军事战略家们对他们所拥有的实力(内部环境)和敌人的实力以及条件(外部环境)进行评估，并基于此拟订作战方案。对罗马人来说，每一场战争的军事战略都会依敌人的不同而改变。这种情形中，人们认为战略是一个长期的行动计划，是为了达成特定目标而制定的。像孙子这样的军事战略家将战略和战术做了明确区分。对军事领导者来说，战术是指战场上军队将会采取的具体行动(如冲锋或侧翼夹击)，而战略是指整个战争的宏伟规划，通常针对的是如何打造军事优势。
战略在商业领域的研究与应用，正是从这些军事战略积累中涌现出来的。人们将战略概念运用于商业领域，“商场如战场”这句话，相信你并不感到陌生。从最基本的层面来看，商场和战场有很大的共性——对击败对手并在竞争中取胜的渴望。无论是在沙场上还是在华尔街发动一场战争，任何一个想要在竞争中牢牢占据上风的组织，都遵循着同样的交战规则：
- 比对手收集更多更有效的信息。
- 分析信息，并列出有力有据的选项。
- 在选项中迅速作出选择。
- 将战略选择转化为果敢的行动。
根据孙子的看法，收集信息是战略开发中不可或缺的一部分。《孙子兵法》有云：“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜。”信息的收集与分析在战争中的地位是无比重要的，而对理解商业格局而言，这一点同样很重要。
由于需要对商业格局加以了解，早期企业领导者们将关注点放在企业规划和分析上，视之为战略的基础。第二次世界大战后期，许多业务的规模、范围和复杂性有所增加，企业规划变得流行起来。在集团化时期，企业通过非相关多元化实现扩张，本质上来说就是收购不同行业的公司，此时企业规划的流行尤其明显。管理者倾向于运用企业规划将多个业务线梳理清楚。规划的过程涉及展开详细预测，以及设定具体的业务层目的和目标。随即，通过一系列预期在特定时间内予以执行的具体行动步骤，这些目标得以被制度化。企业通常会制定3～5年的规划，并会定期更新。
尽管这一规划过程能够为总经理和其他高管提供企业可能的发展蓝图，但是，这些规划往往很快就跟不上竞争格局的变化了。许多企业并未选择基于竞争格局的改变对规划作出修正，而是盲目地决定实施规划。自然，结果是不大有效。而且，规划的有效性和重要性也开始渐渐衰减。”这种现象在20世纪七八十年代尤其明显，那时，面对那些更为机敏和灵活的国际竞争者，美国企业失去了其竞争优势。许多人指出过于热衷企业规划是美国企业竞争力流失的罪魁祸首。一些研究者认为，由于管理需要遵循那些严格的制度，规划从本质上削弱了一家企业的创新能力。
规划确实存在不足，特别是在脱离现实时，但企业在对可能后果缺乏了解的情况下，就作出重要的投资和资源配置决定，是很愚蠢的。这种情况下，关键决策将会系于个人直觉。企业规划的关键在于确保整个计划是流畅且有很强的适应性的。商业计划不该只是高管抽屉里的档案，也不该未经思考就被僵硬地予以执行。商业计划应该是一份有生命力的文档，帮助管理者应对可能的机遇和威胁。为了保持有效性，这些计划应当时常被修正和更新。更新计划是一个动态的过程，是在日益复杂的环境中开发战略的关键步骤。
如今大多数企业将战略看作一个框架，或是一个丁具；它帮助管理者配置资源并评估行动，而不仅仅是一个固定的计划。战略需要的是想象力和判断力的结合。”从分析和计划中，管理者得以“想象”未来。事实上，研究表明，无论是大企业还是小企业，与那些更多依靠管理者直觉来作决策的企业相比，运用战略规划的企业拥有更好的长期财务表现。问题的关键在于不断监测环境并按需调整战略，可这件事做起来并不容易。”
企业通常会竭尽全力在其选择的产业线上实现经营效率，却也要同时对环境变化作出反应。这是战略规划中固有的冲突根源。从本质上来说，规划倾向于强化过去的成功和流程，却往往不会考虑企业应该怎样或如何才能够适应环境的变化。这些冲突有时会给管理者带来进退维谷的困境。如果管理者投入于经营效率的改善，他们是否也正在使企业变得缺少敏捷性和灵活度呢？如果他们对环境的反应过于迅速，他们是否也阻碍了良好的效率呢？
