吉宁博士观点
作为培训经理，我们首先要很明确我们的客户是谁，他们对培训与学习的价值诉求是什么。我们做培训的一切工作都要围绕着为客户创造的价值而展开。
其中，员工对培训的诉求分成两种。其一是希望培训能够帮助其快速上手工作。其二是希望能够帮助其上升发展。
而这些价值诉求又可以分成两大类，一类是希望培训能够帮助解决问题，也就是向培训要解决办法；另一类是希望培训能够输送有能力的人才，也就是向培训要人要能力。
明确了价值定位之后，就要搞清客户到底的需求是什么。以往常用的培训需求获取的方式有两种，调研问卷和能力模型。但这两种方式都有其本身的天然弱点。
调研问卷是最初级的培训调研方式，本身效用很小。因为仅仅是问卷发出去让业务部门和学员钩选希望培训的课题，这种做法有两大弊端。
第一，业务部门和学员都不会认真填，最多花几分钟应付一下，很多领导干脆让秘书填。第二，业务部门和学员根本不了解培训，不能准确地给出应该上什么内容的建议。即使采用面谈的方式，也有两种不当的调研做法。
作为培训管理者，我们不能寄希望于简单地问内部客户需要上什么课、需要提升什么能力、需要怎样的学习方式。这些都是我们作为培训专业人士需要告诉这些内部客户的。
我们要问的是，内部客户的业务和工作处境，他们碰到的挑战以及典型的情境。通过这些信息，我们自己分析解码，得出需要培训什么人群、什么内容、什么方式。这些都是一个培训管理者最应该具备的核心专业能力。
随着培训管理者专业能力的提升，一个个精品项目的实施，逐渐塑造培训单元的价值口碑和影响力。培训管理者能够逐渐影响老板、业务部门和员工，使得他们愿意参与和投入到培训中来，就会使后续的培训工作更顺畅、效果更好。只要影响力塑造起来了，像行动学习这种项目才能真的落地、真的达成它该有的效果。
我们还必须不断提升自身的业务理解能力、专业能力、管理能力和影响力，让培训单元为企业持续贡献学习价值和人才。只有这样做培训，才会在企业和各业务部门面前，展现出独特的专业性和不可替代性，赢得一个培训从业者应得的尊重。
