吉宁博士观点
1、掌握20%人才的特点
特点1：他们身上具备企业战略发展所急需的关键能力。这种关键能力可以引导、激发其他能力的生成，很有生产性价值。
特点2：他们都是“四高牌”组织绩效“发动机”。所谓“四高”就是高绩效高价值高潜力高素养，正是他们的“四高”为组织绩效提升提供了源源不断的动力。
特点3：他们是难以从外部人才市场中的凤毛麟角，很稀缺，不能替代有难以复制，培养周期长。
2、建立20%人才标准
在建立20%人才标准之前，人力资源管理者一定要深刻理解并能运用公司的“人才观”，做不到这点，即使你费尽心思夜以继日与公司同仁一道建立了人才标准，也有可能这标准是无效的。因为“人才观”决定公司用人理念和标准。
在掌握了公司“人才观”、20%人才特点及其界定方法之后，就可以根据自己公司的实际情况来建立20%人才的标准，即：在公司明确规定符合怎么样的标准就是20%人才。第一步、根据公司战略愿景和使命及现阶段的发展目标，分析出公司要实现目标就必须在哪些关键结果领域做得更好。第二步、找到关键结果领域之后，就对其逐一分解，细化为具体的工作内容。第三步、根据细化出来的工作内容，确定关键岗位，把公司里面的人才给框进去匹配。第四步、找出来之后，与上面第一部分“20%人才的特点”进行对比，只要是符合特点的，就是20%人才。
3、建立内部甄别规则
一是甄别原则要实现“四公”：公心、公开、公正、公平。在这点上，如果内部某关键岗位没有符合的20%人才，千万不要退而求其次勉强把“次品”、“不良品”人才放上去，宁缺毋滥，而是要扩大选才的视野和圈子去寻找到。
二是甄别标准明确。选择什么标准、如何计分等方面都需要设定严格清晰;并且在甄别标准上不单单是要注重能力素养，更应该注重品德，因为20%人才对品德的要求很高，应该作为首要影响力因素。
三是甄别程序的过程要做到科学合理。
四是甄别方法合理，不管是采取岗位模拟、胜任力测评、评价中心技术、心理测验、面试，还是业绩考核或民主推荐，都需要有一套规范、有效和健全的流程使得甄别工作实用、富有成效;同时，甄别方法不是唯一的，更不是简单的组合，而是要做到全方位多角度的考核、考察。把这些方面结合起来，其实就是一份公司内部甄别准则了，以甄别准则来指导执行。
4、严格执行甄别
首先采取符合自己公司实际的界定方法，根据甄别标准把这20%人才找出来。然后借助各种全方位多角度的测评方法对选出来的人进行复核和了解。这需要公司有完善的人才测评体系，能实现多种测评手段，如果没有完善的测评体系，那么就需要借助外部力量。接着，根据测评结果，结合其他方面进行多维度考察。
