吉宁博士观点
有一位日本人叫上野一郎，他把组织分成几种不同的形态，一种叫做枪型的，一种叫做火箭型的，一种叫做神风型的。枪型、火箭型我们都容易接受，神风型似乎日本味道太浓厚，所以我们把它改一下，把组织分成枪型组织、火箭型组织、树状组织。
枪型组织。如果一个组织完全像军队一样，一个口令一个动作，让一个人把枪举起来他就举起来，让他装子弹他就装子弹，让他扣扳机他就扣扳机，没有太复杂的东西，这种组织就是枪型组织。这种组织形式适合小规模经营，一个老板带几个伙计，你叫他东就东，叫他西就西，没有太复杂的事情，也不需要分成很多部门。枪型组织的一个特色就是方便独裁，一个人照顾得了，那你就全面负责任。当企业的规模还小的时候，它是相当有效的，只要老板的判断很准确，这个企业就会做得很好。但是企业慢慢成功，规模变大后，这种形式就会变成企业的致命伤。可见组织到了某一个程度，就要适当地改变。如果企业的规模慢慢大了以后，老板还是样样独裁，就会造成判断的错误，使得企业蒙受很大的损失。
火箭型组织。打枪时扣一下扳机，一个子弹就出去了，如果瞄不准，这个子弹就浪费了。而火箭只要把目标设定以后，就会自动去追踪这个目标。这就是火箭型组织和枪型组织的区别。所以时代进步，教育程度提高以后，大家越来越讨厌什么事情都规定得死死的，什么事情都要按照固定的方法去做，因此我们就想到要发挥员工的创造力。既然要发挥创造力，就要像火箭那样，设定一个目标，让员工自动去修正，自动朝目标去努力。只要决定最后的期限，把目标明确化，同时把自由决定的幅度稍微扩大一点，使大家不受约束，充分发挥自己的主动性和创造性，一方面自己管好自己，另一方面又能够命中目标，这叫做目标管理。目标管理配合火箭型的组织刚刚好，如果一方面要实施目标管理，而另一方面又用枪型的组织，那就矛盾了。火箭型的组织比较符合人性的需求，同时也比较适合大规模的企业，适合现在比较民主的社会风气。
但是我们也一再认为，我们中国人最了不起的就是组织像树一样，我们把它叫做树状的组织。一棵树，树根埋在地下，树干就是一个总目标，树根支持树干，树干支持枝叶发展。中国人最喜欢听的一句话是，“你放心去做，我大力支持你”。如果说“你按照我的方式去做”，他听着就懒洋洋的。“我给你一个范围，你只能在这个范围里，不能超过这个范围”，他也是爱听不听的。可见我们的民族性还是喜欢自由发展，我们给他水分，给他养分，有一个很好的环境，让他自己去发展比较好。
枪型组织是有一个目标，你装子弹然后去瞄准，打得准打不准谁也不知道。而火箭型组织是自动去追踪目标，但是它不能自动决定目标。而我们的树状组织不但要制定目标，而且要创造实现目标所需要的方法，这些都能让员工自动自发。
这种组织常常要调整。如果你问一家企业有没有组织结构图，对方一定说有，只不过当他把组织结构图拿给你看的时候，一定加上一句话：“这个是旧的，新的正在印。”这就表示企业会时常调整。
神通电脑企业的董事长苗丰强说，一般人常常认为一个大型的企业只要分层负责，使其运作流程化、组织制度化，就是很好的管理，但是其实不是这样。管理不是一成不变的，因为组织不断在变，没有办法用一种模式来套用。苗董事长这番话就体现了中国式管理的变动精神。电脑企业的产品生命周期已经大大缩短，生产变动的产品，其组织非变动不可，不调整就没有办法应对环境的变化。
当初和正大企业的创办人陈永泰先生一起创业的张创维先生，对组织方面有一些特别的看法，值得我们思考。他说，现代化的企业，组织章程应该像磁铁放在铁板上一样，表面上看它是粘得牢牢的，实际上它是可以变动的。所以常常变动不应该反映在企业的章程上面。张创维先生说，为了适应局势的变动，企业的组织应该弹性化，不要使原定的编制系统成为局势变动以后所产生的新系统的限制。你把它固定下来，但是内外环境已经变了，若还坚持用原来的编制，那就是自我限制。同时他还主张，景气的时候要采取守式，不景气的时候要采取攻式。这句话我跟很多人探讨，大家都有同感。当不景气的时候，我们知道下一拨景气快要来了，这时候好好地用人，好好地培训，好好地把实力培养起来，等到形势好起来的时候就赶上去。相反景气的时候，知道景气的形势快要完了，因此要守一守，才不会形成盲目的扩充。
企业不要有硬性的组织，应该针对业务的需要来机动地调整，这个观念非常重要。声宝企业的创办人陈茂榜先生对组织有很独到的看法。他认为现代化的组织是一个有机体，各级主管一定要协调自己的下属努力去达成整体的目标。他说，如果在项羽和刘邦两个人里面选一个当管理者，他宁愿选刘邦而不选项羽。因为项羽很有主张，刚愎自用，所有人只会听他的话而发挥不了自己的力量。相反的，刘邦会广泛征求别人的意见，而且他很会指导，很会教育，使得手下每个人都可以发挥聪明才智，他的团结力反而比项羽强。陈茂榜一直主张朝令夕改，这与一般人的想法相反，我们通常认为朝令夕改是错误的。但陈茂榜说，既然组织是动态的，就不能墨守成规，既然要随时修正，为什么早上讲的下午不能改呢？所以一个组织要使成员能够协同一致，能够互助合作，不但在组织结构方面要有弹性，命令也要随时视实际的需要更改，才不会死守那个失去时效的命令。
味丹企业是一家人情味比较浓厚的企业。我们常说，中国因为人情味太重，所以没有办法精简人力，人力的包袱就会越来越重。味丹既然讲人情味，历史又久，所以它在精简人力方面一定是吃亏的。可是，精简人力，是不是要把老人通通去掉呢？味丹企业的做法是这样的：一方面感谢这些老功臣，另一方面借助他们丰富的经验，把这些老功臣编组，一天24小时分三班，让他们轮流去巡视全厂。他们没有固定的职责，只是轮到的时候，就到厂里面走走看看，任何事情都可以记下来向总经理报告，但他们不可以去指挥现场，不可以去干预现场，不可以去批评现场，以免造成不必要的困扰。他们走到哪里，看到不对劲的地方，不讲话，记下来，马上向总经理反映，总经理很快来处理。这样的话，现场的人不会恼羞成怒，而总经理又可以很快了解现场状况，这是非常好的做法。
味丹企业是一个很有成就的家族企业，它很真诚地照顾员工，而又能够重视这些老干部，所以经营绩效一直都很好。
归根到底，无论采用哪一种形态，组织都是少数人愚弄多数人的工具。组织虽然在概念上涵盖了全部的人，所有组织的成员都是组织的一分子，彼此是平等的。但这句话只是讲得好听而已，而实际上组织是一群具有不同角色功能的人，为了实现目标而结合，任何一个组织的成功至少有一部分是因为某些少数的人，甚至单独一个人的能力和风格造成的。组织是由少数人带动的。如果一个人强有力，他一个人就可以把整个企业的风格改变过来了。所以我们要重视少数人的力量。组织有排他性，我们把是组织的人招进来，把不是组织的人赶出去。比如企业里面有一个游泳池，有几个人动脑筋，设一个早泳会，他们一来，就把场地霸占，不允许别人进来。其实这是企业的游泳池，可是组织一个小团体后，就把其他人排斥出去了。所以，组织是一方面保护自己人，另一方面排斥外人。
一个组织如果不能让多数人来接受少数人的支配，就产生不出组织力。少数人如果用强制的方法，说“你不听我的，我就要如何如何”，那就是专制。如果少数人用互动的方式，“我说我的意见，你很乐意听就照我说的做，你不乐意听也没有办法”，这是自由民主。自由民主到最后也是少数人去带动多数人。
我们要注意，多数人一定要交付一些自由让这些少数人去支配，这样才会产生组织力。换句话说，我如果始终不听主管的话，那主管怎么去领导？既然我认定你是我的主管，我就把我的自由交付给你一点，你支配我就接受，这样才能产生组织力。
最后提出三点建议：第一，组织过分庞大的结果是很容易变成形式化，形式化到最后就是官僚化，同时也没有人情味，这样就不合人性。待组织越来越庞大的时候，我们相反的要注意人性化。所谓人性化就是要有一点人情味，不然组织到最后一定僵化掉。我们一定要明白，员工完全依赖企业这种情况已经不复存在了，现在企业和员工是互相依赖的，企业需要员工，员工也需要企业。所以我建议组织尽量地把部门变小，部门小大家才会认识，常常有一些互动，你了解我，我了解你，这样才会有人情味。
第二，现在的企业文化已经不像过去那么单纯，现在的员工除了争取自己的权益以外，还有很大的兴趣参与很多企业的事务，尤其中国人什么事情都要参与，不参与就好像被冷落。现在的人碰到不如意的事情，不像以前的人沉默不语，已经忘记了“先说先死”的道理，可能会忍耐不住，就会有话直说。这样的人到底是很勇敢还是很愚蠢，我分不清楚。我们有太多勇敢的人，有话就要说，所以企业现在用权用组织来统治他，恐怕没有太大效率，而且会引起很强烈的报复。我们越来越主张一切好商量，不管什么组织，维持一切好商量的气氛比较好。
第三，参与是发展组织最有效的动力，员工参与的程度就是企业成长的晴雨表，大家越参与，企业成长越快。但是参与不可以采用硬性的规定，硬性规定不参与就要重罚，这是没有用的。
