企业发展的长远之道：自利与道德的平衡

诚然， 自利己成为一部分“精明”管理者的标志性行为，庆幸的是，这种行为尚未成为主流管理行为。

《哈佛商业周刊》曾做过一次调查。—名外国政府官员要求你付给他20万美元咨询费，作为回报，这名官员许诺给你提供特殊帮助，帮你的公司拿到1亿美元的合约，这将为你的公司带来至少500万美元的利润。如果你的公司得不到这份合约，国外的竞争对手就会得到它，你会如何选择？

调查结果显示，42%的人表示“将拒绝交易”；22%的人表示“愿意交易，但认为这是不符合道德的”；剩余36%的人说他们愿意交易并认为“在外国的背景下，这是符合道德的”。

很明显，在这项调查的情境中，如果选择交易，是违背道德规范的，于是有近一半的人拒绝了交易。可见，虽然人人都有自利之心，但人们并不是完全心甘情愿地去屈从于自利行为，这种自利因素尚未充满人们的内心。

一些心理学家的研究发现，绝大多数人还会在心中为某种行为留下一定的空间，并试图借之在社会中立足，这种行为便是亲社会行为。所谓“亲社会行为”，是指任何自发地帮助他人或有意图地帮助他人的行为。在共同的社会生活中，人们常常会表现出各种亲社会行为，如帮助他人、分享、合作、安慰、捐赠等。那么，人们为什么会有亲社会行为呢？

社会心理学家古尔德纳的社会规范理论指出，人类道德准则中最普遍的成分是交互性规范。也就是说，人们的各种各样的社会行为都保持一个共同的期望：人们应当帮助对自己有善意的人，而不是去伤害他们。由于这一规范的存在，我们在人与人之间长期相互交往中，产生了主动帮助他人和报答他人善意的观点。在别人提供帮助或对我们有善意时，会在心理上激起我们回报的动力，使我们以同样的方式对待对方，表现出“亲社会行为”。

在第一次世界大战中，有一种德国特种兵的任务是深入敌后抓获对方士兵回来审讯。当时，人们打的是堑壕战。大队人马要想穿过两军对垒前沿的无人区，是十分困难的。但是，让一个士兵悄悄爬过去，溜进敌人的战壕，就相对容易得多。参战双方都有这方面的特种兵，经常派他们去抓敌军的士兵，带回来审讯。

有一个德国特种兵，他曾多次成功地完成这样的任务，这次他又出发了。他很熟练地穿过两军之间的地域，出现在敌军的战壕中。一个落单的士兵正在吃东西，毫无戒备，很快便被缴了械，手中甚至还举着刚刚正在吃的面包。这时，他本能地把一块面包递给对面突然而降的敌人。这也许是他一生中做得最正确的一件事了。

面前的德国士兵忽然被这个举动打动了，并导致了他做出奇特的行为——他没有俘虏这个敌军士兵，而是自己回去了，虽然他知道回去后将会面对上司的大发雷霆。

虽然德国兵从对手那里得到的只是一块面包，或者他根本没有想要那个面包，但是他感受到了对方发出的善意。即使这善意中包含着一种恳求，但毕竟这是一种自然表达出来的善意。这种善意在一瞬间打动了他，使他在心里觉得：无论如何不能把一个对自己好的人当俘虏抓回去，那甚至会要了他的命。”

在企业管理实践中也是如此。从那些企业创始人和业界大亨们的生平记载中，我们都可以发现：他们最初建立企业，都不是简单地被盈利所驱动，而往往是基于回馈的一种亲社会行为——可能在此之前他感受到了社会对他的善意，使之产生了自然而然的回馈之心。比如，有些管理者想真正做出一番事业来，有些管理者要把一个产品推向市场或实现某个想法，为民众带来某种福祉。为此，一些管理者甚至在衰败与反败为胜之间几经周折，直到企业最终实现了预期目标。

管理者的亲社会行为，也会影响民众，使更多民众产生回馈之心。所以，我们经常看到，那些表现出亲社会行为的企业因它的道德展现而树立起光辉的业界形象，而社会则为其源源不断地提供精神支持和物质支持，盈利更是水到渠成的事情。

所以，企业管理者在思考企业盈利问题的过程中，应切实把握好自利与道德之间的平衡关系，展现出亲社会的行为态度。如果常常为外物所累，那么不仅降低了自身的水准，也绝非企业发展的长远之道。