吉宁博士观点
每到企业调薪时刻，人力资源都十分的头疼，小编告诉大家调整薪酬管理几大法则。
1、调策略
一个未经系统规划的薪酬管理体系，随着企业的发展，大多数会表现为以下三个种类：
第一种是“木讷型”。就是薪酬管理体系的导向不明确，激励的方向不清晰。第二种是“强心针型”。为了上规模乃至生存，很多企业在诸如销售、技术等关键岗位上不惜重金投入，挖人才、强激励，会引起内部的不平衡和不满。第三种叫做“精神错乱型”。薪酬管理体系缺乏连续性和明确的目标性。
要把调薪的工作做好，首先需要调整或明确的是薪酬策略，即企业要明确：要把薪酬水平保持在市场的何种分位?哪些是企业的骨干人才?对骨干人才准备采取什么样的员工激励组合和激励水平?企业的业务规模、财务能力能够承受何种模式和水平的薪酬支付?只有把这些问题明确下来了，才能把一个迷乱而纠结的薪酬管理体系的工作方向理清楚，使得薪酬管理体系的调整向着企业期望的方向发展。
2、调模式
短期的薪酬激励模式，常用的无非是计时/计件制、佣金制、年薪制三种主要类型，分别对应于一线作业、销售、管理等岗位类别。而很多企业在多年的经营活动中，已经形成了自己的薪酬管理体系，有的还存在“一刀切”的现象，没有根据岗位的工作特点进行薪酬模式的设计，或者形似而力度不到。而调模式则可以有效的改善这些情况。
3、调弹性
所谓薪酬的弹性，也成为薪酬的“固浮比”。很多企业都试图在薪酬弹性的调整中，找到最佳的激励员工的平衡点，但这种调整的难度往往也最大。低弹性的模式，薪酬的稳定性号，员工的忠诚度高，流动性降低，但企业的刚性成本高，经营压力大;高弹性的模式，薪酬的激励性好，但波动大，可能引起员工的不安全感、忠诚度降低，但对企业控制经营成本有利。比较合理的弹性调整的方向，即拿出一部分刚性分配的比例，与绩效考核的结果挂钩。
4、调差距
对于某一个企业来说，根据其行业特点、规模、业务模式等，其内部的稿、中、基层人员的薪酬应当有一个合适的比例，但由于历史原因，这一比例可能不尽合理，这就会为企业带来很多的问题。逐步把薪酬的结果调到一个合理的差距，是维持企业长治久安的大事。当然，这个调整可能不是一次就能够完成的，往往需要很长的时间，分几次调整到位，但企业确实要有一个计划，以便分步骤地实现。
