吉宁博士观点
某O2O公司招聘运营总监，前任总监因为公司的考核系统发生重大改变而离职。具体情况见下：该公司运营体系属于野蛮生长，各个小团队错综复杂，有负责内容运营的，有负责用户运营的，有负责线上活动的，有负责线下活动的，还有负责产品运营的，各块职责划分并不清晰，另有部分职能还和市场以及BD部门发生穿插。
这也就造成的结果就是大家没有明确的方向目标，看似集体对最终的结果负责，但谁干得好说不清，出了问题，责任也分不清。
公司面临很大的收入压力和估值压力，需要对整个80多人的运营团队进行重新整合，目标就是提升效率，明确责任，以使公司的整体运营水平再上一个台阶。前任总监是偏资源型的，乱战出身，而不是管理型的，对此很不理解，也感觉无法适应，于是愤而辞职。
而他们的招聘团队承接了此项工作，但该怎样理解该职位的诉求重点呢？
第一，这个职位的薪资该是怎样的？是35K、45K，还是50K？这个职位的上下线汇报关系如何？工作职责都有哪些？候选人需要具备什么样的学历和经验？从什么样的目标公司来找这个人呢？招聘渠道该怎么使用？需要启用猎头吗？面试流程该怎么安排？等等。这些都是必须回答的问题，也是合格的招聘经理必须事先澄清的问题。
第二，运营部门的绩效考核和相应的团队梳理可能会成为这个职位招聘的难点和重点。如果对此没有清晰深入的理解，那么招聘工作很可能就会失败，这是一个学习绩效的好机会。在这种情况下，既可以学习本公司绩效，还可以通过候选人学习其他公司的绩效，会顺理成章得多。
第三，一个招聘人员如果对于绩效这个模块没有了解，是很难把工作做到扎实的。你总不能在和候选人的沟通过程中，时时都拽着绩效模块的同事，或是用人部门的老大，让他们随时给你答疑解惑吧。
第四，招聘人员只要对所招的职位稍作推敲，就会深入到绩效的领域，以此来做切入，既顺理成章，不引起反感，又可以通过对公司不同职位考核方向、考核指标、考核逻辑的了解，积累基础数据和信息，逐步找到更多的拼图，只要稍加提炼，就能不动声色地在招聘这个模块上，完成对于绩效模块的穿透，何乐而不为呢？
第五，基于对本公司某职位的绩效体系的了解，招聘人员还可以和不同的候选人去探讨他所在公司职位的绩效是怎样的，向候选人请教相关问题，于是你对绩效这个模块的了解，不但有本公司的信息，还有行业其他公司的信息，不就更完整了吗？
企业培训师吉宁博士建议，在落实招聘需求时，就和用人部门仔细沟通该岗位的考核要点和工作内容，体会无论是在KPI、还是OKR体系下的指标逻辑和目标分解；在和候选人沟通中，详细了解他的业绩表现和绩效历史，这样既可以判断该候选人的成色，也可以推敲一下他所在公司的绩效体系是怎样的，最后，自己业余多看一些绩效方面的专业书籍，尽快建立对于绩效考核的知识体系。
