吉宁博士观点
对于年底核心员工的离职，可以把握以下四个策略：
离职是个尴尬的话题，也是个容易牵扯太多纠葛的话题，领导者知道核心员工要走，第一反应再大，也务必按奈。
对于核心员工尚未主动提过离职、但从其他信息渠道获知有离职意向的，领导者务必尽快选择恰当的时机，与其进行正面沟通，但在具体谈话中，只要员工未提，不要主动提起“为什么离职”之类，只表关心、表关注，而且一切自然。
对于已经提交离职申请的，初次正面沟通，可先当作子虚乌有，只蜻蜓点水，表关心、关注，转移话题，“王顾左右而言他”，了解其当前工作生活实际情况、了解其发展意向等等。
在试图与员工的沟通中，要注意做到镇定自如，泰然自若，不要给员工造成因为要走、所以格外不同的感觉。
企业领导者能从员工正面沟通中获知离职真相的微乎其微，加上中国人特有的“面子”问题，大家都更愿意在离别时留点余地，所以，如果想找到核心人员离职的关键问题所在并且有针对性的进行解决，最好的方式莫过于“道听途说”：让员工平时较为亲近、信任的上级与其进行侧面交流，了解其真实意图，不回避重要甚至尖锐问题，也不承诺薪酬，针对个人职业发展可予以疏导。
一般员工离职的薪酬平均涨幅在15%，但对于职业发展要求更为迫切的员工来说，这15%的薪水远不及晋级或者岗位轮换更具有吸引力。
如果工作倦怠难以避免，还因此要流失核心人才，不如让新的成员来接替这一工作，增加整体工作的热情，让原岗位人员转岗，内部流动，将当前岗位的工作经验带给新的岗位、新的同事，丰富大家的经验，一举多得。
对于建立了员工职业发展体系的企业，一年一度的晋级放在年底此时再好不过。职级的晋升代表着企业对自己工作表现和工作能力的肯定，将职级与薪酬挂钩，还意味着职级的晋升会带来薪酬的增加、市场竞争能力的增加，用晋级的方式肯定员工、激励员工、留住员工，比直接涨薪水的方式来得更有效，也更漂亮。
对于去意已决的核心员工，企业不可能强留，但可以保持开放的态度，欢迎其随时归来：外面的世界很精彩，外面的世界也很无奈，但不论如何，我们可以好聚好散、好散再好聚。这并不是说企业毫无原则，而是在告诉员工：我们是成熟的，我们是自信的，我们是有能力、有未来的，成为我们的一员是明智而且值得的。尽管眼下不能继续合作，但是可以获得离职员工的理解和认同，对在职员工更是一种莫大的激励，能够获得员工理解和认同的企业，创造力会是惊人的。
年终，总是很多企业最忙的时候，这时候留人是一项配合战，需要人力资源部门和直线经理人齐心协力，发挥各自角色的作用。具体有以下几点建议：
薪水是离职的一大原因，即便辅以其它手段，加薪仍是必须，只是幅度多少。对于有离职意向的员工，此时，直线经理应根据员工能力水平、市场同等人才薪酬情况向公司建议加薪幅度，一般以不低于15%为宜，相当于提前支付未来的一部分薪水，公司薪酬普调时可适当少调或者不调。薪酬调整后，直线经理再选择适当时机私下对其工作予以肯定。
对于期望职业发展的员工，应更多调整其岗位或予以提拔：选择其感兴趣并且能够胜任的岗位，一般在职业发展通道中的同一序列或同一职类工作性质和能力要求相近的岗位进行流动，岗位变动后，薪酬不涨或者小涨即可，以示鼓励；如员工能力已经达到管理人员要求，且公司内部有合适职位，也可考虑予以提拔。
职业发展体系应是各直线经理配合人力资源部门共同设计的方案，对于已经建立职业发展体系的企业，激励员工的可选手段更多一些，如将职级晋升评审放在年终工作总结时同步进行，引导员工专业能力或管理能力的纵深发展，评选结果可适时公布、公示，一般财年后正式实施。
中长期激励是企业留住核心员工的重要砝码，一般不轻易实行，但对于确实对企业有核心价值的员工，企业可建立和完善股权激励机制，并预留出一定比例股份专用于调动核心员工的积极性，使员工分享由于自己努力工作而带来的企业价值增值的收益，进一步激发其潜能和主动性、积极性，为企业发展注入长久的动力，从而形成一种良性循环，促进实现企业“基业长青”的目标。
对于由于某些原因必须离职的员工，应尊重其走出企业，更欢迎其回归企业，并通过沟通酌情为其保留原职位、职级与司龄。
