吉宁博士观点
如果把培训当成价值单元去经营，要从四个层面去考虑：
一、培训在企业中的价值定位
我们首先要很明确客户是谁，他们对培训与学习的价值诉求是什么。我们做培训的一切工作都要围绕着为客户创造的价值而展开。作为培训单元，大部分只有内部客户，包括：首席执行官、业务领导人和员工三类客户。
首席执行官对培训的诉求分成两种。一种是希望培训能够帮助他达成组织内部的战略或文化统一。另一种诉求是需要培训单元能够为企业输送足够的胜任人才梯队，特别是核心岗位的领军人物。
业务部门对培训的诉求也分成两种。其一是业务部门所面临的业务问题，希望能够从培训中找到解决办法。其二是希望部门中的员工梯队能够胜任工作，新员工可以快速上手胜任工作，老员工能够不断地绩效提升。
员工对培训的诉求也分成两种。其一是希望培训能够帮助其快速上手工作。其二是希望能够帮助其上升发展。
二、洞察内部客户的真实需求
作为培训管理者，我们不能寄希望于简单地问内部客户需要上什么课、需要提升什么能力、需要怎样的学习方式。这些都是我们作为培训专业人士需要告诉这些内部客户的。我们要问的是，内部客户的业务和工作处境，他们碰到的挑战以及典型的情境。通过这些信息，我们自己分析解码，得出需要培训什么人群、什么内容、什么方式。这些都是一个培训管理者最应该具备的核心专业能力。
经过了系统的分析，形成企业整体的培训发展全图，包括两个部分：人才学习地图和重点项目需求。人才学习地图是一张企业人才能力建设和提升的地图，解决企业需要什么样的人才队伍，如何针对性地进行胜任力提升的问题。人才学习地图的建设和应用具有一定的延续性，需要持续去做，逐步打造高的人才充足率，为的企业面临的核心问题库，解决企业当前所面临的问题。重点项目需求是随企业发展实时变化更新的，每年都不一样。一般情况下，在转型期的企业更倾向于解决重点项目需求的部分，而稳定发展期的企业更倾向于做人才学习地图的部分。
三、提供专业的学习供给
1、以“建构主义”打破认知主义假设。
当前越来越被提倡的学习方法是“建构主义”，这种流派假设学习者是靠自己“建构”体验和经验，从经验中达成学习。在这种假设下，培训教育给学习者带来的感觉是“我做了，体验了，总结了，所以我会做了”。培训中，这种流派的做法是以问题为核心，情境为载体，学员在情境下思考、交流、练习实践，从中获得自己的经验，并能够把经验移植到未来。可见，在“建构主义”的学习中，培养出的才是“能干”的人。
2、以“学习管理”打破“形式主义”假设。
学习需要管理，能够管理不同的学习方式是培训管理者的核心专业能力。没有管理，再好的学习方式本身是发挥不了作用的。在众多的学习方式中，那些离课堂较远的学习方式的管理难度大，需要更加强有力和专业的管理，还需要一定的影响力。
四、培训单元的能力建设
中国企业培训发展到目前，很多大中型企业已经度过了做“量”的阶段。企业的内部客户——不管是首席执行官，还是业务部门，亦或是员工——都没有太多时间也没有意愿参加大量的培训。相反他们真正需要的是一个一个“精品”的培训项目，但是能够满足他们的学习诉求，真正产生价值。
但是要做精品，无论是“需求”角度与“供给”角度，都给培训管理者提出了很大挑战，而培训单元和培训管理者的能力建设是输出培训价值的最重要保障。为了能够为内部客户提供真正有价值的培训，培训管理者需要具备四个方面的能力：懂业务、精设计、会管理、塑影响力。
