吉宁博士观点
检查通常与考核结合在一起。任何计划，执行完以后，一定要做考核。考核没有效果的话，就失去了价值。所以我们既然要考核，就要来研究一下，怎样使考核有效。
一般来说，我们可以把考核分成两大类：一类叫做考成，另一类叫考绩。考成偏重于工作，叫做工作考核；考绩偏重于个人，叫做人事考核。
考成可以说是企业对各个部门的考查。一到年底，上级机构通常会对下级机构进行考核，按照其实际表现给出相应的评价，目的是分配该机构可以得到优良中差等各等级人员的名额。我们一再主张，一个企业要有整体的考核，看各部门的总体目标达到多少，如果达到100%，考绩的时候该部门优等人数就可以放宽一点。如果部门的总体目标只达到80%，考绩的时候优等人数就要降低。这样才能够把每一个部门的业绩跟整个企业的业绩结合在一起。
有很多企业没有做考成，尤其是现在，企业慢慢以利润为中心，每一个事业部门实行独立核算。这样一来，就产生了一些意想不到的后果。比如某个部门业绩好了，另一个部门业绩差了，彼此之间就会闹意见了。业绩好的部门会抱怨：“我们为什么要赚钱给另外的部门去花？”就可能建议企业把业绩差的部门裁掉，这就失去了事业部门制的意义。真正的事业部门制是说大家共同承担一些风险，有月亮也要有星星，星星比较亮的时候，没有月亮也勉强可以照一照，但月亮出来的时候，当然更加光明了。
如果有考成，就要关注整个企业有没有提高经营绩效，事业有没有按照预定的方向发展，战略是不是符合国家的要求，有没有加强研发，有没有用心改善管理制度。从这几个方面来看企业整体的表现，然后给出一个百分比，这就是我们全体努力的成果。然后再看各部门的情况，看每个部门是不是都达到目标。
根据整体考成，再来作个人评估，评估个人的考绩。个人的考绩是根据部门的考成而来的。这样就不会只强调个人，不兼顾整体，可以把本位主义降到最低。
人事考评的项目比较多，如工作的能力、品格的优劣、合作的程度、负责的态度、进取的精神……这样才能完完全全地评估一个团队。我们建议不同的机构，有不同的任务，其考成项目所占的比例也不应该一样。不同的部门，人员的起薪不一样，所负的责任也不一样，所以各项目的比例也应该个别去调整。因此，我们不太主张用统一的考核表格，用统一的评分标准，这样会引起更大的抱怨。
有效的考核，会使员工明白：我应该努力工作，应该把我的力量尽量发挥出来，这样才能得到更好的成绩。能够达到这个目的，考核才是有效果的。
