吉宁博士观点
为什么会出现这样的情况：任何一次会议都可能成为一种对时间的浪费、一种导火索或一种实现组织目标的障碍。这些问题就在于人们对会议的召开没有进行充分的准备，如会议的功能、规模、确立目标的方法等方面都不明确。
会议是组织交流和管理的中枢。所谓会议，即在面对面的状态下，三到十五个与会者，为了某一个重要的意图而聚集在一起，整个过程中会渗透决策的制定。对于会议，社会上存在着两种截然相反观点：
- 是组织内部进行交流的极其重要的手段。
- 纯粹是在浪费时间。
有见地的观点指出：策划和组织都很糟糕的会议恰好的说明了第二种观点，而组织良好的会议则证明第一种观点是正确的。召开会议其实就是企业培训师之间，或上级与下级间的一种沟通过程。会议过程中通常都渗透着决策行为，因此可以想像出它对管理是非常重要的。
在召开会议之前，要进行一系列的准备，比如确定目标等，这些工作做得如何将关系到会议的成功与否，会议的主持者对于会议至关重要。主体怎么确定，人员怎么安排，主持者是作为命令者还是服务者都是需要考虑的重要因素。
现代会议程序从社会心理学家科特·莱温的创造性成果中得到很好的说明。科特在群体动力学的研究方面颇有成就，他分析了心理作用对群体行为的影响，并进一步探讨了会议中的群体行为。可以说，没有他的研究成果，今天的会议程序不会发展得如此完善。
会议的召开有着一系列的原因，会议的内容涉及管理行为中每一个关键的环节。
- 介绍新员工、新产品等。
- 发布公告。如宣布新政策、结构变更等等。
- 报告。汇报工作的进展程度、任务的执行状况或特别的创意和设计。
- 解决问题。管理中会面临众多的问题，如怎样提高员工的工作热情，改进产品质量，处理不利消息，增强部门间的合作精神等。会议中大家各抒己见，有助于提出最优的解决方案。
- 就某些事项做出决策。如何处理客户投诉，何处建新厂，何时推出新计划等。
- 协调工作。从新产品的创意直到名称的确立，整个过程都离不开所有员工的群策能力、通力攻关。
- 策划。包括长期、短期以及项目实施期间各个层次上的策划。
- 激励。会议可以激起组织中每位成员的工作热情和集体观念。
- 节约成本。通过会议的方式实行技术改进、计划制定，会省去大量的人力成本。
- 增强安全系数。借助会议监督程序、设备等的安全性。
- 培训。针对专项知识和工作能力等实施员工培训。
- 试验基地。会议给人们提供了展示思考能力，磨炼表达和交往能力的群体环境。
从下面这个反面例子，可以看出一次会议是如何搞砸的。它生动地说明了若使用者不具有高超的技巧，就无法驾驭这一工具。
哈利·兰德是这次会议的组织者，但他却迟到了。走进会议室之前他一直在想该如何向其他人道歉，当他走进会议室时才发现原来他是第一个到的。过了一会儿其他与会者才不紧不慢地走进来。
“那么我们开始吧。”兰德终于说道。
又一个迟到的人站在门口。“对不起，我不太确定这是否是我要参加的会议。”他说，“主题是什么？”
“你今天早晨应该已经拿到会议日程表了。”
“我没拿到。我们这层的邮件送迟了。”
“如何改进附加建筑物的原料储存。”
“不关我的事。下周见。”
兰德站了起来走到图表架前说：“请列举一下目前所面临的库存问题。”有人举起手来……
这时会议室的门开了，兰德的老板葛瑞丝先生走了进来，还带来了两个陌生人。“哈利，希望没有打扰。罕森先生是从挪威来的，他很想看看我们是如何组织会议。”
“很高兴您能加入我们。”兰德说，虽然他并不这么想。
接下来只用了十五分钟，这个会议就走到了尽头。兰德提出的几个问题，都无人回应。他试图让与会者发言，可他们都没有什么反应。
派特·雪曼见是一个展示自己的好机会，就把他的报告向大家公布，他说：“为什么不采用我上个月的建议，用停车厂旁的旧货棚来存放货物的呢？我敢保证长期下来我们可以节省一大笔资金……”他还说成本方面的问题希望可以和“大老板”研究一下。
莎丽·雷恩指出：“那个货棚的情况很糟，除非花大力气修缮，否则根本无法使用。”
这时葛瑞丝先生站了起来，向兰德表达了谢意，挪威的客人也向他表示感谢，然后他们就离开了。塞特·布莱尔建议下周再议，所有人都表示赞成，兰德也同意了。于是会议就延期了。
假设到访者的出现是哈利·兰德无法预先知道的，那么因而所带来得麻烦也是出乎他的意料的，是有情可原的。但是实际上他们的出现也只是结束了一次并没有开好头的会议，即使他们不出现，这也注定是一次毫无意义的会议。
据调查统计，企业培训师们平均要把工作时间的百分之五十用来开会，若按计时收费算，会议就是一项巨大的投资。毫无疑问，付出这么大的代价是为了使更加有价值的组织行为趋于完善。可如何使会议更加有效率呢？下面有几点意见可供参考：
1.组织者。明智的企业培训师认为：会议的主持者是最主要的决策人，一个有能力的组织者能动员该组织以达到预期的目标。能否选择合适的人参加会议也要取决于组织者水平的高低。
2.准备。会前应注意到各个关键环节：
- 组织者要明确会议目标。
- 对名单进行反复核查，以确定排除了不必要的与会者，包括了关键性的人物。
- 会议的规模应与其目标相一致。专家建议：解决问题和制定决策，以小奇数的五、七、九人组最为适宜。与会期间不仅仅要提倡自由讨论，还要鼓励各成员最大限度地自由发挥和通力合作，这才是产生创新的妙方。如果组织过于庞大，那么个人的参加就会相应地减少。只有那些以发布公告或宣传政策为目的的会议，需要全体成员参加。
- 如果有必要的话，要事先预定好会议召开的场所，把不需要的资料统统拿走，还有座位的安排，投影设备的安装以及食物的准备等等。
- 让需要作报告及演讲的人事先做好准备，确定他们的先后次序，并告诉他注意限制时间，以及核实他们的报告或演讲是否切题。
- 邀请来的演讲者可能会为会议注入新的活力，但也有可能影响会议的进程。所以要寻求适当的人选，并帮助他们选取你所需要的主题。切记任何时候都不要忽视组织内部成员的潜力。
3.不应召开的会议。经验丰富的组织者告诉我们要避免下列问题：
- 秘密会议。会议中的反对者将会说：“如果我知道是这样的话，我就不会来了。”
- 问题不明确。如“我们的主题是如何促进内部合作。”合作也许是症结所在，但是潜在问题可能是纪律涣散，或是某些部门无法按期交货等等。有关目标的叙述太不明确了——可能组织者想要避免产生敌对情绪——如果真的是有意而为之，那么没有问题。但是开会时组织者有必要由公告所发布的主题谈起。
- 当众处罚。一次集会很明确地表明要讨论如何与系统A建立良好关系。这实际上暗示了系统A的人是极难相处的。这样做不利于促进合作，有悖初衷。
- 错误方法。细微式的机密问题适于通过私下谈话解决。涉及到大量细节，需要缜密思考或者易于引起意想不到的反应的信息最好记录下来。会议的基础也会影响其目标的实现。会议进程中处处隐藏暗礁，比如一个成员会把个人感兴趣的话题引入到讨论过程中；混合阶层中常常会出现上级对下级的权利威慑；以及不感兴趣的表示，如不想参与或溜号等等。
4.构成。会议应该是活跃的，有一个方向明确的开始，一个逻辑严谨的进程和一个有建设性的总结。为了实现这些目标，必须要有不同的特色，如提供视觉资料的演讲、口头报告以及从外面邀请到的演讲者。
组织者一定要防止以下两个极端的出现：
- 组织松散：讨论停滞或徘徊不前，从而导致人们不感兴趣或厌烦。
- 结构僵硬：只停留在某一个单独的微不足道的点上。按程序进行的同时，也要允许一些离题的话产生，以充实主题，增加与会者的兴趣。
下面这个三部分的组织结构可以促成会议的圆满完成。
- 识别。明确指出问题所在。
- 分析。观察问题，寻求解决方案。
- 解决。通过探求，一个或多个解决方法出现。
5.汇总。一个会议的结论通常是最关键的。以下几点需要涉及：
- 总结。记录各个观点的概要，重要的几点则应有所标识。
- 调查。明确所要采取的行动。“凯琳，我们需要你核实一下数据，然后给每个成员一份副本。
- 进展报告。“格里德，你追踪一下新方法的实施，下个月的例会时交一份数据上来。”
- 启下。在一个系列会议上，引起人们对下一部分的兴趣。“下周我们将结束有关安全问题的讨论，而开始制定一个提供给行政结构的行动纲领。”
