吉宁博士观点
简单敏捷的决策机制
组织变革 基于IT市场的瞬息万变，不断简化宏碁的决策体制。建立了九人决策小组，包括董事长、CEO，以及6个大区域公司和事业部的负责人，这个小组对重大事件做出决策。在这个架构中又被分为前端和后端，前端是由CEO负责的包括大区域公司的销售部门，后端是有产品支持部门。
相对于HP诸多的全球副总裁，宏碁的决策机制显得极为简洁。这也保证了在全球IT生产领域快速的反应能力。宏碁的决策本身是一种集体决策，它的文化更强调简洁快速决策，尽快纠正错误，而不是去过分地追究个人责任。
藩王入帐
为了厘清企业内部各部门的责任，宏对内部核算制度进行了改革。在20世纪90年代，宏的做法是采取内部转移价格，总部的SBU(策略性事业单位)在成本加上2%～3%的利润作为报价，让各地的RBU(地区性事业单位)去销售。这个架构直接导致了前端销售部门和总部无休止的争吵。总部责怪地区性销售部门销售不力，而销售部门则称总部的内部转移价格虚增了成本，使其销售艰难。
宏碁对核算体系进行了彻底改革，取消了内部转移价格，将台湾总部作为一个纯粹的成本中心，而各个区域公司则作为利润中心。总部变为成本中心之后，如果各地区认为其成本太高，总部就要想办法降低成本。全球运营总共只赚一次钱，就是各地销售单位赚的钱。创造利润的责任就完全落在各地区销售单位的身上，宏碁提供足够的诱因和激励措施鼓励它们为公司赚钱。
为了强化全球范围的运营能力，宏改造了区域公司的架构。此前，宏碁在每一个国家的分公司就象是一家独立的公司，拥有自己的库存和营销。调整之后，分公司就转型为单纯的销售据点，经营和决策全部都集中到总部来管理，使得供应链的效率大幅提升。
速度制胜
宏碁之所以能赢得市场，最核心的竞争力就是速度和效率”。比起惠普和戴尔，宏碁的速度快一倍以上，而运营管理支出占总支出的6.3%，而惠普是11%，戴尔略大于10%。宏的速度分解为3个重要部分：首先是能决策速度，其次是设计速度，最后是出货的供应链速度。
根据产品复杂程度的不同，宏大约6～8个月时间就能设计出新一代产品，而戴尔推出新产品的时间则需要9～12个月。每当英特尔有新的处理器发布，宏总是能先于戴尔和惠普发布新的机型。
专注于品牌
宏的工作是选择不同技术供应商，包括设计、制造的外包，以及购买不同的技术成果将其产品化。这种购买不但使宏能得到最新技术，还能在全球范围内展开选择，比独立的研发更有效率。
当然，这种模式需要宏不断扩大市场占有率。当市场占有率提高时，不但可以获得供应商的低价格，也可以要求技术供应商提供半年到一年的技术独享权，拉大与竞争对手的差距。
