吉宁博士观点
培训这个话题很是烦人，属于人力资源管理中的“鸡肋”。不培训吧，显然不行。培训吧效果非但不显著，还搞得公司上下怨言满腹。
很多人力资源经理也曾经对此深深地陷入了困境和苦恼。
其实企业培训师吉宁博士认为“培训”不是一个词，是两个词—“培养”和“训练”。这是两个截然不同的工作。训练工作比较简单，且见效是立竿见影的。培养可就难了，首先是效果当下不好衡量，需要学习者在实际工作中慢慢的体会和感觉，其次是见效周期长，往往是需要1-2年甚至是好几年的时间，且到最后又很难从财务报表上直接分析出来那些收益是学习的结果。
而且，民营企业又缺乏西方那样的分析统计手段来衡量这个投入和产出的比值是个怎样的一个结果。所以，需要投入多少资源用于人才的培养。其中，梯队的建设中也涉及到了上面提到的问题，就是不做梯队培养，企业的工作连续性和发展速度定会受到阻碍，但是做培养又会在培养期内出现在培员工的工作量不能饱和与人力总成本增加的现象。
1.在关键岗位做好人才备份可以产生两个积极的效果，一是该岗位出现空缺的时候，可以立即补充，且能最大程度的保证该工作的延续性和一致性，不会因为长期补充不到合适的人选而导致该项工作的停滞，甚至是倒退。
2.导师制是个很好的培训方法。应该在各个岗位和层级进行不同期段和内容与方式的细化设计。这种师徒制的益处是首先具有实时性和连贯性，避免了课堂培训造成的短效弊病；其次这种制度还可以极大地稳定员工的工作情绪。
培训与开发需要和公司的战略紧密结合，特别是要与组织的目标有清晰的连结。当然，这就对培训人员的素质和能力提出了更高的要求。“其中一项要求是，培训人员必须擅长衡量和评估培训效果，他们必须靠证据说话，说明培训的价值和用处在哪里，这样才能说服公司高层继续投资。”
尽管投资分析饱受批评，特别是在关于人力资本投入方面，过于浅薄和简单的分析用处有限；但分析还是必须要做的，针对员工培训和发展的投资分析，有助于确认培训和企业绩效的关联。
