吉宁博士观点
都说企业的效益中，80%是由20%的人才所创造的。在建立20%人才标准之前，人力资源管理者一定要深刻理解并能运用公司的“人才观”，做不到这点，即使你费尽心思夜以继日与公司同仁一道建立了人才标准，也有可能这标准是无效的。因为“人才观”决定公司用人理念和标准。
而一般来说，针对内部人才，最好是有一套完整的人才评价体系，这个体系就是从“业绩、能力、贡献和潜能”四个方面来评价的。
业绩上，工作任务、效率和效益怎样；
能力上，专业技能、学习力、合作力、管理/领导力如何；
贡献上，对行业和社会的贡献是什么、达到什么程度；
潜能上，创新思维、创新力、成就动力是如何的。
无论采取哪种方法来构建20%人才标准，都需要对标准进行明确。能量化的量化，不能量化的就细化，不能细化的就事实化。其中如何内部甄别这些20%的人才，可以通过以下方法：
1.如果内部某关键岗位没有符合的20%人才，千万不要退而求其次勉强把“次品”、“不良品”人才放上去，宁缺毋滥，而是要扩大选才的视野和圈子去寻找到。
2.选择什么标准、如何计分等方面都需要设定得严格清晰，并且在甄别标准上不单单是要注重能力素养，更应该注重品德，因为20%人才对品德的要求很高，应该作为首要因素。
3.甄别程序的过程要做到科学合理。四是甄别方法合理，不管是采取岗位模拟、胜任力测评、评价中心技术、心理测验、面试，还是业绩考核或民主推荐，都需要有一套规范、有效和健全的流程使得甄别工作实用、富有成效。
4.甄别方法不是唯一的，更不是简单的组合，而是要做到全方位多角度的考核、考察。把这些方面结合起来，其实就是一份公司内部甄别准则了，以甄别准则来指导执行。
5.利用年底的公司经营总结会议/年度规划会议，插入公司事业发展会，这样做的目的是：以公司事业发展愿景来吸引这20%人才。别以为都是内部人才就不需要吸引，外部市场的猎头和竞争对手的手无孔不入。最后，将20%人才入库，同时进入下一个管理工作。
20%人才甄选是公司积累人才资本、提升核心竞争力的起点。如果在起点上出错或者做得不好，就不可能成功塑造公司的核心竞争力。20%人才从甄选到入库、任用、培养、辅导、考核与评价，是一个系统工程，属于“精英管理”。它散落在人力资源管理各个环节中，这需要人力资源管理者有系统观，能在散落状态中保持不偏向。
