吉宁博士观点
每当遇到绩效未实现时，不管是谁都习惯说一堆堆的问题，让人烦不胜烦，更会让不少的人在其中钻空子，很容易出现扯皮、推诿等现象，这是为什么？
在找原因的过程中，个人都会发现自己干得好不好，是受到诸多环境因素的牵制，如工作氛围、制度、文化、协作、流程等等。于是整个团队、个人或组织里怨声载道，领导层和管理层之间皮笑肉不笑、管理层与员工个人之间虚情假意。
在这个时候，作为人力资源管理者要在组织内部塑造一种转化思维，这种思维就是不要让组织里任何成员的注意力集中在问题上，而是集中在组织、团队/个人想要什么结果/目标上。
在描述目标的时候，一定要按照“SMART原则”：Specific具体的，是可以看得见的事实；Measurable可衡量的，即能量化或细化；Achievable可实现的，不是虚空的；Reward能够给自己带来成功满足感的；Time-based有时间期限要求的。
比如某销售部在2015第四季度中销售额达成60%的同时，同行挖角使得团队人员流失40%，那么，转化成2016年第一季度可以是，完成300万元的销售额，人员流失率降低到5%。这一步的目的在于确定绩效差距，如团队/个人期望的理想绩效目标是什么，期望的绩效水平与当前的绩效水平之间的差异是什么。
第一、信息上，是否清晰地定义员工/团队的角色和绩效期望，是否给予员工/团队及时的相关反馈？描述工作流程或工作指南是否清晰？绩效系统是否能指导团队/员工的表现和发展？等等。
第二、资源上，是否让团队/员工拥有完成工作必须的材料、工具和时间？是否清晰定义工作的程序和步骤?员工/团队按照流程去执行，是否就能够提升绩效？不管是身体上还是心灵上的工作环境是否能提升绩效？
第三、激励上，公司/组织是否拥有好的精神激励环境和物质激励环境（如绩效考核标准和奖励兑现方式）？工作内容是否满足员工/团队的需要？职业发展路径是否清晰、可实现的？员工/团队对激励是否信任？员工/团队对公司这个组织是否信任而认为自己可以成功？
第四，知识技能上，员工是否具备必要的知识、技能和经验而表现出希望的行为？符合（知识、技能和经验）要求的员工是否被安排在合适的岗位上，能发挥自身的所长？公司有没有组织员工接受培训来理解彼此的角色？等等。
第五，能力上，员工是否有能力学习和完成必须的工作？招募甄选的配置上是否与工作匹配？有没有影响员工绩效结果的情感因素？等等。
第六，动机上，员工的动机是否与工作、工作环境匹配？员工所表现出来的激情是否与工作需要的激情匹配？员工是主动迎战还是被动应付？等等。
人力资源管理者运用工具要精通。在帮助低绩效团队/个人做出行动方案帮助时，千万要注意长期与短期、现在与未来之间的矛盾平衡，行动措施的优中选优与孰轻孰重的平衡。好绩效的实现，是环境+个人和谐的结果。
