吉宁博士观点
一：内部市场化势不可挡，结算成为“胜负手”。
“员工动不起来”是企业的最头疼的问题，这边市场瞬息万变，企业明天就可能死，那边，员工一切照旧、按部就班。原来被一直奉为经典的基于KPI的绩效考核模式被证明是存在严重问题的，所以，企业想到了要用内部市场化来传递外部市场的压力。原来，企业曾经寄希望于用“心”来激励人，而现在，他们明白了，面对一群凡人，首先还是用“钱”，要把账算清楚。内部市场化最大的难点是“结算”，其一是收入归集，其二是费用还原。
二：项目制成为柔性组织转型的最佳载体，“双线管理”仍然是最大问题。
除了内部市场化，项目制是最好的办法。简单来说，项目制就是根据外部用户(如用户的产品定制化需求)和内部用户(如公司高层分解下来的战略)输出的需求包，从企业内部的各个部门组织人员组成项目组进行承接的柔性组织模式。
项目制有几大好处：一是直接承接一级目标，没有目标逐级下沉中的耗散。二是项目成员来自各个部门，可以直接调配各类资源。三是项目都是有产出的，可以直接针对项目产出配置激励额度。
三：商业模式变革挑战企业执行力，员工急需“使能器”配置。
互联网时代，任何企业都在寻求接网的机会，商业模式的迭代是必然的。但是，在商业模式转型呼之欲出之时，老板的命令却通常“出不了办公室”，气的老板们直言“执行力差”。于是，人力资源管理者们成为了第一个被打板子的，人的问题不是由你们来解决吗?好，你们给我做一个“执行力建设”运动。
人力资源管理者们被分配了“执行力建设”或“战略落地”的任务，但当他们用上传统的绩效管理方法开始分解任务、考核结果时，就会发现这种工作始终无法达到效果。顶层的战略目标层层下沉的过程中，出现层层耗散，最后，底层的KPI加到一起也并不等于顶层的战略目标。为什么会出现层层耗散，除了员工的私心，故意绕开战略堵点，他们本身并不具备“化战略为行动”的方法也是重要原因。
四：人力资源管理者们遭遇跨界打劫，能力急需全面升级，“泛人力资源管理者”开始出现。
抱着选用育留还沉浸在梦乡中的人力资源管理者们发现，已经有越来越多的人开始“跨界打劫”，侵犯他们本来的专业领域。老板们开始发现，要让人力资源管理者变得全能，太难了。组织转型的宏图大志一到传统的人力资源管理者手中，做出来的方案越看越不靠谱，越看越像是“老路”。人力资源管理者们委屈，老板要的东西“太飘”，用他们的专业来看，就没有这么玩组织转型的，越看越像是“邪路”。于是，老板们也不废话，自己开始上手组织转型，而人力资源管理者们则沦为配角。少数人力资源管理者们跟上了老板改革的步伐，却发现自己的武器库里没有武器可用。人力资源管理者们惊讶地发现，这个时代一夜之间打掉了他们对于专业的傲娇，要求他们成为全才。
