吉宁博士观点
企业培训等同于投资
人力资本理论创始人、1979年诺贝尔经济学奖获得者、美国经济学家西奥多·舒尔茨(Theodore W．Schultz)在20世纪60年代依据大量的实证分析得出一个突破性结论：在现代社会，人的素质(知识、才能和健康等)的提高，对社会经济增长所起的作用，比(物质)资本和劳动(指非技术性劳动)的增加所起的作用要大得多，而人的知识才能基本上是投资(特别是教育投资)的产物。按照这种理论，不应当把人力资本的再生产仅仅视为一种消费，而应视同为一种投资，这种投资的经济效益远大于物质投资的经济效益。而且人力资本投资不再符合边际收益递减规律，而是边际收益递增的。
当然，企业培训作为人力资本的投资方式，也像其他投资一样，既可能有人力资源高增值的回报，也可能会面临巨大的风险。这也正是很多公司不愿增加员工培训投入的原因，而且它们害怕自身会成为竞争对手的“培训基地”。针对这一问题，有三点内容需要关注：首先，在观念上，要接受投资中风险与利益共存的规律；其次，努力降低风险，在关注知识与技能培训的同时，也不可忽略企业价值观与企业文化的植入，以使员工在理念上与公司保持一致；再次，公司激励机制的不断完善，也是企业吸引与保留员工的重要前提。正像很多企业已经认识到的那样，未来的人才竞争，最终将体现在人才管理政策上的竞争，合理的激励机制是让员工留下来的保障。培训管理人员的工作价值，即体现在要将培训风险降至最低。
企业培训要考虑“木桶效应”
“木桶效应”的意思是：一只沿口不齐的木桶，决定其盛水量的多少，不在于木桶上那块最长的木板，而在于木桶上最短的那块木板。一个企业好比一个大木桶，这个企业的最大竞争力往往不只取决于某几个人能力的超群和突出，更取决于它的整体状况，取决于它是否存在某些突出的薄弱环节。要增大木桶的容量，要么同时加长每一块木板，要么只加长最短的木板。相比之下我们很容易看出，要增大相同的容量，第二种方法比第一种要经济得多。因此，员工培训的重点应是不断找出并加长“最短的木板”，从而提升企业整体竞争力。
企业培训不是万能的
培训可以提升员工素质和组织业绩，但培训并不是万能的。这一点有两层含义：第一，培训解决不了企业中所有的问题；第二，培训也并不是对所有人员都有效。培训只能解决人员“不能的问题”，而解决不了“不为的问题”。这是企业管理人员和培训管理者必须面对的事实。
从人的角度上讲，企业中的所有员工，按工作意愿与工作技能划分，都将在组织中找到相应的属于自己的位置。而对处于不同位置上的人，公司给予其的定位肯定是不一样的，因此培训不能简单地“一视同仁”。
人财：是企业的财富，通常指企业中的优秀员工。他们有良好的工作意愿与工作技能，是企业中的宝贵资源，可以为企业创造财富。企业会通过物质与精神的认可和委以重任等方法，来保留与增加其价值。他们是企业培训的主要关注对象，对他们的培训内容，一般设定在前瞻性的提升课程上，为的是使其更好地胜任未来工作的要求。
人材：是企业中的可塑之材，需要雕琢才可以发挥作用，一般以新员工居多。他们有高涨的工作热情，缺乏的是工作技能，如果能在技能上获得支持，他们将发挥更大的作用。很容易看出，此类人员是企业培训的重点对象，培训内容多集中在技能方面，因为技能的提升将为其业绩的变化带来明显的帮助。
人裁：顾名思义，就是企业考虑放弃的人员，由于其工作态度和技能都不能达到企业要求，离开企业或岗位变动，是这类员工的一般出路。此时提供培训，并不能改变他们的现状。
人才：企业管理中最具挑战性的一类员工。他们有岗位技能与经验，但缺乏工作热情和主动性，“十分的能力，工作中只用两分劲”，这是对他们的形象描述。在管理中，此类员工被称为“问题员工”。对问题员工最好的帮助是培训辅导，即“在彼此信任和尊重的氛围中，以一对一的方式进行面谈，共同找出问题、分析原因并对解决办法达成共识。”企业不会把问题员工作为现阶段的培训重点，通常只安排他们参加常规性的企业文化和价值观修正方面的培训，待到员工的真正问题分析和解决完善后，才会再做相应的针对性培训。
