职场中的技能工资

技能工资制（Skill-based pay）是一种建立在对员工技能进行评估基础上的工资制度，可按员工技能水平的高低划分出不同的工资级别标准。与传统的职位工资相比，技能工资制将企业的注意力主要放在提高员工的技能上，因此技能工资制在组织内部员工的流动性以及员工个人发展等方面具有优势。

施行技能工资，有以下几个条件需要准备充分：

实施技能工资制，首先要对员工的技能进行评价，从而确定出不同的等级，然后根据员工所处等级的不同分别给予不同的工资。因此，确定员工的技能等级也就成了技能工资实施的核心问题。

健全的技能评价体系，至少要包括三个方面：一是技能评价主体；二是技能评价的要素；三是技能评价的等级。

一般来说，技能评价的主体由企业内专业人员和外聘专家共同组成，但在不同企业技能评价主体有所不同。如，可以由公司高管和人力资源部人员组成评价主体；也可以将评价的权力下放到各个部门，由部门领导和部门内的专家，即工作经验丰富的同事组成评价主体。

技能评价的要素，是指工作中所运用到的、对工作绩效起直接作用的技能。确定技能评价要素要结合企业的实际情况，突出本企业的特点。常用的评价方式如专业考试、民主测评、上下级评价、无领导小组等等。当然，各种方式的运用不是一哄而上，应该根据不同序列的特征进行选择和搭配。

技能评价的等级不宜过多，也不宜过少。过多，对技能的区分度就会大大降低，不利于工资制度的设计；过少，对员工的激励性又不够，会影响工资实施的效果。具体的等级数目，应该根据企业的规模和工作特点灵活掌握。

另外，还要确定合理的技能评价周期，也就说，要定期对员工的技能等级重新进行评价。一般采取的方式是一年一评，因为每次评估都是一项工作量庞大的任务，因此不适宜开展得太频繁，否则会增加企业的管理成本，员工也会因为多次的考试而影响正常工作，加重员工的心理负担。当然，对于一些较容易考察的职类，可采取半年一评的方式。

在设计和实施技能工资过程中，需要从员工那里获得充分的信息反馈及建议，不断对方案进行修改。因为一线员工清楚地了解企业需要什么技能，而他们已经掌握的哪些技能，还需要提高哪些技能，这些对完善技能工资制式至关重要的。同时，实施技能工资制后，员工的灵活性大大加强，技能水平不断提高，视野也越来越开阔，如果不能让他们对组织活动和工作设计的参与将学到的东西进行应用的话，技能工资制的效用就会被浪费。

培训技能工资体系实施不可忽视的其中一个关键环节。它们不仅关系到员工学什么、到哪里学、谁来认证的问题，而且关系到企业是否会为那些企业不需要的技能付酬，或为那些没有真正掌握的技能或者已经过时的技能付酬，更关系到员工的收益问题。

在技能工资体系下，无论对企业还是员工，培训的影响都是至关重要的。对于员工而言，培训机会的多寡直接与其收入增长相关、对于企业，与技能工资配套的科学的技能培训，能够有效实现技能工资设计的目标。但如果设计不当，不仅会大大增加企业的成本，还会引起员工的不满。

技术的进步、市场环境的改变，都有可能导致员工掌握的现有技能过时或者失效，如果不及时剔除，就会导致企业成本的增加。

企业应该将退化了的技能储备考虑进技能模块中，办法是定期在一段确定的时间之后重新回顾企业对技能模块的需求。对于已经过时的技能，企业应该将其剔除，避免不必要的成本负担。当然，不同的行业和不同的工作特性，需要的时间也不同，一些行业技术发展迅速，技术升级换代频繁，则技能剔除工作的周期就应相应缩短。对于行业技术发展周期较长的企业，技能剔除周期可以相应的延长。

如何处理员工掌握的过时技能这是一个极为敏感的问题。如果处理不好，极有可能引起员工的不满。一般的方案是，建立一个“红色预警期”。即企业提前告知员工他们掌握的技能已经过时，需要学习新的技能去替代过时的技能，这个允许员工学习替代的期间就称之为红色预警期。在预警期间，员工必须想办法通过掌握新的技能去替换旧的技能。这样不仅可以使员工的技能始终保持与企业的需要一致，而且能够在企业内部形成持续学习的理念。处理过时技能的另一个办法是如果员工在规定的期限内未能获取其掌握了技能工资体系计划中要求掌握的技能和要点的情况下，企业可以降低这个员工的基本工资。

技能工资体系要发挥预期的作用，在设计时除了必须处理好以上几个关键问题外，还要充分考虑企业文化是否容许，管理者的认可度，员工的理解与支持程度等问题，所以建议技能工资制的施行不要全面铺开，可以先选取几个职类或序列的岗位进行试点，待工作运行几年后无太大障碍后，再考虑全员铺开。