吉宁博士观点
公司每年的培训需求不断，公司发展要求、个人发展需求、客户的要求、部门工序的要求等等，令人应接不暇。 培训后老板十分强调培训效果，每次培训后都会问：效果怎么样？KPI改善没有？真是很多培训管理者困扰的问题。
企业培训师吉宁博士认为在整个跟进流程中，要注意搜集相关数据，如老板关注的KPI数据、报废率、流失率等，一定要做好培训前此类数据的收集和培训数据的记录与整理，并说明哪些技能是通过培训予以解决的。如果能将此类数据列入相关岗位的KPI指标中，效果显现的会更明显。
在多年人力资源实践中，培训年内需求调查问卷使用来看。不外乎两种，一种是开放式的问卷，提出类似你在工作中碰到什么问题，需要加强自己的方面，请列出技能的启发开放式问卷；另外一种就是结构性，限定范围的问卷，就是罗列培训项目，让被调查人员自己在有限的范围内选择。
最后，在做培训评估或总结报告时，一定要讲明本次培训的目的与目标，然后说明此次培训达成了哪些目标；能用数据说话的一定要数据；数据无法说明的就详细描述，并进行分级说明，如士气提高的衡量，可以通过日常表现体现出勤率、相关的工作效率等，也可以通过态度描述对岗位重要性的认知程度等可以分为三级会五级，培训前处在第三级，培训后到达第二级。
作为企业来说，更多应该从内部职务模型、任职资格体系来打造基于实践意义的人力资源开发工作规划，传统意义下的需求调查只是我们一个补充、只是我们解决基于日常管理行为遗漏之处的一种短期应急培训，而不应作为人力资源开发的主体思路。
人力资源开发应以组织的人力资源战略与组织人力资源素质模型、任职资格体系进行内外部人力资源开发模式的建立。
在组织不同的时期，由于战略的不同，组织的素质模型与任职资格体系可能都有局部差异，但这并不影响我们对人力资源开发的规划，我们只需做局部的修正即可。
