吉宁博士观点
当企业人员过剩时，人力资源该如何面对这样的情况呢?
一、先获取组织最高层的充分重视与高度信任，让组织最高经理人发出变革指令。
二、筹划组织优化动员会议，从人力资源专业的角度分析当前企业的人力资源配置的合理性及专业的建议，并作会议分析演讲。
第一步：动员会议，重点针对各事业部及职能部门的人员配置情况及人员编制提出专业的分析与建议。
第二步：要求各部门根据建议，结合部门工作开展的实际进行部门内部讨论及调整，给出部门内部调整方案。
第三步：人力资源部审核并现场再次评估各事业部、行政部门的组织架构，准备第一次组织变革成果讨论会。
第四步：各部门精简的人员提交人力资源部，由人力资源部进行组织内外安排及调配。
三、协助事业部进行岗位分析及制订绩效薪酬管理方案。
当时的做法是人力资源紧抓自身专业的优势，定期协助各事业部进行组织岗位分工分析，不断促进人员的绩效和组织的绩效，与此同时推进并改良各事业部的绩效方案及薪酬分配方案，促进各事业部能更加高效地运作。
四、 阶段性会议通报及对比。
在组织精兵简政的工作中，人力资源中心充分利用、激发各事业部老总的好胜心理，但做得不好的并不当会指责指出，当然所有数据都是实事求是，不用人力资源部出面，老板都会盯着他们不放，这会让做的不好的事业部老总不敢丝毫懈怠。
五、冗员的界定及预防。
对于冗员，这是从静态的角度来看人力资源而出现的一种暂时性的人力过剩的情况。其实企业在不同的时期，由于经营、业绩、市场环境及岗位工作性质等方面因素或多重因素共同作用下，随时都会出现人员工作不饱和，劳动力价值没有得到充分发挥的情况，这是很正常的。人力资源管理工作要紧贴切企业战略，充分和企业的战略结合起来，从战略的角度来制订企业的人力资源规划及结合企业运作实际来做好人力资源配置，这样才能更大限度地减少因配置不合理及企业战略调整所造成的人员过剩或组织配置不合理的现象发生。
